盡管員工離職已經引起了企業領導人的重視，并開始著手對于員工離職原因進行調查，也采取一定的措施，但效果卻更加令人難堪……
或發現的問題不對路，或采取的方式不恰當，員工流動這個問題至今仍然困擾著我們的企業經理們。
員工的離職雖然存在一些沖動性離職，但是更多的是員工經過深思熟慮忍痛割愛所做出來的行為。一項針對14000多名在職員工進行的調查顯示，員工離職原因主要突出的表現在待遇的不滿、工作環境的不滿、公司激勵措施的不滿等八個方面。問題已經很清晰的擺在我們的面前，我相信當我們的經理人真正意識到這些問題，并開始著手改善的時候，這個問題變得似乎并不是那樣的困難。
員工價值VS公司薪酬
管理界一直流行著一個誤區，企業是因“利潤”而存在，因此衡量一個企業是否成功的標準也變成了赤裸裸的利潤高低，而以“利潤”為企業終極目標的企業自然在企業經營的過程中把提高利潤放在第一位，這就使得企業在面對員工薪酬問題的時候，總是首先考慮的是企業的成本，而非員工價值；因此在面對員工調薪問題的時候，企業總是刻意的回避，以各種理由搪塞員工……而這就是企業與員工矛盾的一個根本點。
這個問題并不難解決，國內、國際很多的成功企業在這里都給我們樹立了典范。他們通常都有一個很完善的薪酬福利體系，這個體系通過特定方式顯示，，員工工作的業績以及員工為企業創造的價值與個人回報成正比；明確規定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個什么樣的提升，相對于傳統“利潤型”導向的公司，他們明白在理想狀態下（其他條件均等）薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業內有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才。而更多的“利潤型”導向的公司則總是喜歡把薪酬定在一個中等甚至偏下的水平以節約公司的運營成本，這就給員工與企業制造了矛盾點——員工的薪酬期望出現落差。即公司不是以滿足員工薪酬為出發點來處理企業日常工作，而是以企業成本核算為出發點。
這樣所導致的結果，一方面員工對于薪酬待遇越來越不滿，工作效率越來越低，不滿積累到一定程度員工就會逐步流動到薪酬待遇相對高的企業；另一方面企業由于員工工作效率降低給企業帶來可預見以及不可遇見的損失，當員工出現流動的時候，企業又不得不為新來的員工重新付出培訓、訓練的成本。
在面臨處理員工與企業的薪酬矛盾上，越來越多的專家開始質疑傳統的“利潤”導向的正確性，因為那樣使得企業更加的短視，尤其是在面對企業與員工的問題上；而重新審視企業“責任價值觀”，深入的思考企業組織的生存之道，你就會發現“責任價值觀”才是管理的真諦。現代企業組織管理中，無論是“崗位與崗位”之間的關系，還是“管理者與被管理者”之間的關系，都是互為“責任”的關系。如果企業里人與人的關系被設定為責任關系，那么，一種基于責任關系的“責任鏈”就會誕生，在處理員工薪酬與企業之間的關系的時候，企業管理者將更樂意傾聽員工心聲、識別團隊成員的特定角色；以保持評估的一致性；企業管理者將更加認同個體貢獻，培養團隊精神；管理者與員工之間更互相信任、互相尊重，員工的個人價值得以實現和提升的過程中，企業的整體價值也得到了提升……
工作時間VS娛樂時間
隨著市場競爭的日趨激勵，職場員工的壓力在逐漸的增大，突出的表現在工作時間的不斷增加與娛樂時間的不斷減少。
而必要的社會交往以及社會、家庭責任又要求我們必須抽出一定的責任來盡一個公民的責任、一個父親的責任、一個朋友的責任、一個晚輩的責任；我們還需要抽出時間來做一些自己喜歡做的事情例如唱歌、打保齡球等等來舒緩我們緊張的神經……而另一方面為了企業的利益，很多經理人要求員工加班加點做工作，要以廠為家，“個人的事再大也是小事
公司的事再小也是大事“等等。”我們不想讓工作成為自己的全部啊，可是沒有辦法，我們的任務太重、壓力太大了，根本就沒有時間去想別的，更不用說做別的事情，有時候做夢都是在處理工作上的麻煩……一個職場中的人士如是說。
員工的娛樂時間得不到保障，已經嚴重影響了他們的工作效率，甚至因為工作危機他們的身體健康、夫妻之間的關系、社會關系等，使得他們成為了一個不健全的“社會人”。而這又使得員工把不滿的情緒帶到工作當中，影響了工作效率，提高了公司運營的隱形成本。
工作時間過長，員工的自我時間沒有達到保障，已經引起了很多員工的消極抵抗，也成為了他們離職的一個重要原因。
公司激勵VS員工需求
員工激勵是指指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。員工激勵是人力資源管理的重要核心內容，而目前因激勵不當引起的員工離職已不再是一個個別的現象。
從以上激勵的概念上來看包含以下幾個核心內容（1）、激勵是建立在滿足員工需求的基礎之上，而不是公司想當然的激勵辦法，通過系統設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要；（2）、員工激勵包括正面激勵和負面激勵，從具體的激勵形式上包括物質激勵、精神激勵、物質＋精神激勵、工作設計激勵和管理程序激勵；（3）、員工激勵的目的是調動員工積極性，以促進員工績效及組織績效的整體改進。
但很多經理人并未真正掌握激勵的真正內涵，結果導致企業激勵制度失效，甚至起到反作用。一些企業發現，在建立起激勵機制以后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某企業推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中出現了“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實現過程中出現了偏差，使組織成員產生不滿情緒，導致抑制和消減了員工的努力程度。
為了避免以上問題的產生，我們的經理人在進行員工激勵的過程中應注意以下幾個個問題：首先，激勵措施應該根據不同員工、不同時間的需求進行激勵，不要再員工需要事物的時候，用水來激勵員工；摒棄錯誤的單一、固定激勵方式，根據員工需求從物質、精神、管理制度、工作程序設定等多方面開展全方位激勵；其次，于員工的激勵一定要講求公平，不公平的激勵不僅導致我們的激勵失效，甚至會出現很多的負面效果。因此在進行激勵的時候一定堅持公平公正公開的原則，既要顧及團隊激勵，又要杜絕平均主義大鍋飯。 最后，在激勵的過程中，一定要對員工進行充分的溝通，通過合適的溝通策略，運用合適的溝通渠道和方式，向相應的員工進行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵實施的最終效果。
公司愿景VS員工成長
現在的員工在工作當中越來越更加追求一種滿足感，一種目標實現的過程。隨著市場競爭體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個人成長有效鏈接，成為了企業成就卓越的必要條件。
在市場競爭加劇的今天，職場員工在選擇職位的時候已經把公司的發展前景以及個人在公司的發展前景列為了選擇工作的首先考慮的問題。作為企業經理人，一方面要根據現代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長有效連接，最終達成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實現公司愿景的過程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長；另一方面在日常管理過程中，要意識到員工的成長是一個過程，而不是一個結果，多一點理解、尊重和愛護，通過激勵、培訓等手段充分調動他們的積極性，他們就會爆發出驚人的潛力，為公司創造更多的財富。
越來越多的企業意識到了關注員工發展的重要性，他們紛紛將“培訓員工 發展員工”寫進公司理念，并付諸于實際行動，已經取得了階段性的成果。
員工離職留給我們的思考
當代的員工的個性需求越來越多，激勵的市場競爭也為廣大員工提供了更多的選擇。人才作為生產資料中的稀缺資源，在21世紀將成為市場競爭的核心。因此作為經理人，我們要把如果留住員工、培訓員工、發展員工作為一項戰略工作來抓。在日常管理中摒棄舊觀念，從員工應該為企業奉獻，轉變為企業為員工，員工為企業的雙向服務；拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業余時間，讓員工真正成為“社會人”——參加社會活動、盡職社會責任；拋棄企業的事再小也是大事，個人的事再大也是小事的不平等觀念，把員工和企業放在平等位置，給員工更多的尊重；…
我們有理由相信，但企業和員工處在一個平等地位的時候，企業將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發展機會，而員工也將更加忠誠于企業，真正從內心的把公司當成自己的家來愛護……
作者：孫運波 來源：世界經理人 |
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