盡管員工離職已經(jīng)引起了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重視，并開始著手對(duì)于員工離職原因進(jìn)行調(diào)查，也采取一定的措施，但效果卻更加令人難堪……
或發(fā)現(xiàn)的問題不對(duì)路，或采取的方式不恰當(dāng)，員工流動(dòng)這個(gè)問題至今仍然困擾著我們的企業(yè)經(jīng)理們。
員工的離職雖然存在一些沖動(dòng)性離職，但是更多的是員工經(jīng)過深思熟慮忍痛割愛所做出來的行為。一項(xiàng)針對(duì)14000多名在職員工進(jìn)行的調(diào)查顯示，員工離職原因主要突出的表現(xiàn)在待遇的不滿、工作環(huán)境的不滿、公司激勵(lì)措施的不滿等八個(gè)方面。問題已經(jīng)很清晰的擺在我們的面前，我相信當(dāng)我們的經(jīng)理人真正意識(shí)到這些問題，并開始著手改善的時(shí)候，這個(gè)問題變得似乎并不是那樣的困難。
員工價(jià)值VS公司薪酬
管理界一直流行著一個(gè)誤區(qū)，企業(yè)是因“利潤(rùn)”而存在，因此衡量一個(gè)企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)也變成了赤裸裸的利潤(rùn)高低，而以“利潤(rùn)”為企業(yè)終極目標(biāo)的企業(yè)自然在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中把提高利潤(rùn)放在第一位，這就使得企業(yè)在面對(duì)員工薪酬問題的時(shí)候，總是首先考慮的是企業(yè)的成本，而非員工價(jià)值；因此在面對(duì)員工調(diào)薪問題的時(shí)候，企業(yè)總是刻意的回避，以各種理由搪塞員工……而這就是企業(yè)與員工矛盾的一個(gè)根本點(diǎn)。
這個(gè)問題并不難解決，國(guó)內(nèi)、國(guó)際很多的成功企業(yè)在這里都給我們樹立了典范。他們通常都有一個(gè)很完善的薪酬福利體系，這個(gè)體系通過特定方式顯示，，員工工作的業(yè)績(jī)以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與個(gè)人回報(bào)成正比；明確規(guī)定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個(gè)什么樣的提升，相對(duì)于傳統(tǒng)“利潤(rùn)型”導(dǎo)向的公司，他們明白在理想狀態(tài)下（其他條件均等）薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬來吸引人才、留住人才。而更多的“利潤(rùn)型”導(dǎo)向的公司則總是喜歡把薪酬定在一個(gè)中等甚至偏下的水平以節(jié)約公司的運(yùn)營(yíng)成本，這就給員工與企業(yè)制造了矛盾點(diǎn)——員工的薪酬期望出現(xiàn)落差。即公司不是以滿足員工薪酬為出發(fā)點(diǎn)來處理企業(yè)日常工作，而是以企業(yè)成本核算為出發(fā)點(diǎn)。
這樣所導(dǎo)致的結(jié)果，一方面員工對(duì)于薪酬待遇越來越不滿，工作效率越來越低，不滿積累到一定程度員工就會(huì)逐步流動(dòng)到薪酬待遇相對(duì)高的企業(yè)；另一方面企業(yè)由于員工工作效率降低給企業(yè)帶來可預(yù)見以及不可遇見的損失，當(dāng)員工出現(xiàn)流動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)又不得不為新來的員工重新付出培訓(xùn)、訓(xùn)練的成本。
在面臨處理員工與企業(yè)的薪酬矛盾上，越來越多的專家開始質(zhì)疑傳統(tǒng)的“利潤(rùn)”導(dǎo)向的正確性，因?yàn)槟菢邮沟闷髽I(yè)更加的短視，尤其是在面對(duì)企業(yè)與員工的問題上；而重新審視企業(yè)“責(zé)任價(jià)值觀”，深入的思考企業(yè)組織的生存之道，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)“責(zé)任價(jià)值觀”才是管理的真諦。現(xiàn)代企業(yè)組織管理中，無論是“崗位與崗位”之間的關(guān)系，還是“管理者與被管理者”之間的關(guān)系，都是互為“責(zé)任”的關(guān)系。如果企業(yè)里人與人的關(guān)系被設(shè)定為責(zé)任關(guān)系，那么，一種基于責(zé)任關(guān)系的“責(zé)任鏈”就會(huì)誕生，在處理員工薪酬與企業(yè)之間的關(guān)系的時(shí)候，企業(yè)管理者將更樂意傾聽員工心聲、識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員的特定角色；以保持評(píng)估的一致性；企業(yè)管理者將更加認(rèn)同個(gè)體貢獻(xiàn)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神；管理者與員工之間更互相信任、互相尊重，員工的個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)和提升的過程中，企業(yè)的整體價(jià)值也得到了提升……
工作時(shí)間VS娛樂時(shí)間
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激勵(lì)，職場(chǎng)員工的壓力在逐漸的增大，突出的表現(xiàn)在工作時(shí)間的不斷增加與娛樂時(shí)間的不斷減少。
而必要的社會(huì)交往以及社會(huì)、家庭責(zé)任又要求我們必須抽出一定的責(zé)任來盡一個(gè)公民的責(zé)任、一個(gè)父親的責(zé)任、一個(gè)朋友的責(zé)任、一個(gè)晚輩的責(zé)任；我們還需要抽出時(shí)間來做一些自己喜歡做的事情例如唱歌、打保齡球等等來舒緩我們緊張的神經(jīng)……而另一方面為了企業(yè)的利益，很多經(jīng)理人要求員工加班加點(diǎn)做工作，要以廠為家，“個(gè)人的事再大也是小事
公司的事再小也是大事“等等。”我們不想讓工作成為自己的全部啊，可是沒有辦法，我們的任務(wù)太重、壓力太大了，根本就沒有時(shí)間去想別的，更不用說做別的事情，有時(shí)候做夢(mèng)都是在處理工作上的麻煩……一個(gè)職場(chǎng)中的人士如是說。
員工的娛樂時(shí)間得不到保障，已經(jīng)嚴(yán)重影響了他們的工作效率，甚至因?yàn)楣ぷ?a href=/zhuanti/weiji.htm target=_blank>危機(jī)他們的身體健康、夫妻之間的關(guān)系、社會(huì)關(guān)系等，使得他們成為了一個(gè)不健全的“社會(huì)人”。而這又使得員工把不滿的情緒帶到工作當(dāng)中，影響了工作效率，提高了公司運(yùn)營(yíng)的隱形成本。
工作時(shí)間過長(zhǎng)，員工的自我時(shí)間沒有達(dá)到保障，已經(jīng)引起了很多員工的消極抵抗，也成為了他們離職的一個(gè)重要原因。
公司激勵(lì)VS員工需求
員工激勵(lì)是指指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。員工激勵(lì)是人力資源管理的重要核心內(nèi)容，而目前因激勵(lì)不當(dāng)引起的員工離職已不再是一個(gè)個(gè)別的現(xiàn)象。
從以上激勵(lì)的概念上來看包含以下幾個(gè)核心內(nèi)容（1）、激勵(lì)是建立在滿足員工需求的基礎(chǔ)之上，而不是公司想當(dāng)然的激勵(lì)辦法，通過系統(tǒng)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要；（2）、員工激勵(lì)包括正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)，從具體的激勵(lì)形式上包括物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、物質(zhì)＋精神激勵(lì)、工作設(shè)計(jì)激勵(lì)和管理程序激勵(lì)；（3）、員工激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，以促進(jìn)員工績(jī)效及組織績(jī)效的整體改進(jìn)。
但很多經(jīng)理人并未真正掌握激勵(lì)的真正內(nèi)涵，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)制度失效，甚至起到反作用。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)機(jī)制以后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某企業(yè)推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中出現(xiàn)了“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致抑制和消減了員工的努力程度。
為了避免以上問題的產(chǎn)生，我們的經(jīng)理人在進(jìn)行員工激勵(lì)的過程中應(yīng)注意以下幾個(gè)個(gè)問題：首先，激勵(lì)措施應(yīng)該根據(jù)不同員工、不同時(shí)間的需求進(jìn)行激勵(lì)，不要再員工需要事物的時(shí)候，用水來激勵(lì)員工；摒棄錯(cuò)誤的單一、固定激勵(lì)方式，根據(jù)員工需求從物質(zhì)、精神、管理制度、工作程序設(shè)定等多方面開展全方位激勵(lì)；其次，于員工的激勵(lì)一定要講求公平，不公平的激勵(lì)不僅導(dǎo)致我們的激勵(lì)失效，甚至?xí)霈F(xiàn)很多的負(fù)面效果。因此在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候一定堅(jiān)持公平公正公開的原則，既要顧及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，又要杜絕平均主義大鍋飯。 最后，在激勵(lì)的過程中，一定要對(duì)員工進(jìn)行充分的溝通，通過合適的溝通策略，運(yùn)用合適的溝通渠道和方式，向相應(yīng)的員工進(jìn)行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵(lì)實(shí)施的最終效果。
公司愿景VS員工成長(zhǎng)
現(xiàn)在的員工在工作當(dāng)中越來越更加追求一種滿足感，一種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個(gè)人成長(zhǎng)有效鏈接，成為了企業(yè)成就卓越的必要條件。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，職場(chǎng)員工在選擇職位的時(shí)候已經(jīng)把公司的發(fā)展前景以及個(gè)人在公司的發(fā)展前景列為了選擇工作的首先考慮的問題。作為企業(yè)經(jīng)理人，一方面要根據(jù)現(xiàn)代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長(zhǎng)有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長(zhǎng)；另一方面在日常管理過程中，要意識(shí)到員工的成長(zhǎng)是一個(gè)過程，而不是一個(gè)結(jié)果，多一點(diǎn)理解、尊重和愛護(hù)，通過激勵(lì)、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，他們就會(huì)爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。
越來越多的企業(yè)意識(shí)到了關(guān)注員工發(fā)展的重要性，他們紛紛將“培訓(xùn)員工 發(fā)展員工”寫進(jìn)公司理念，并付諸于實(shí)際行動(dòng)，已經(jīng)取得了階段性的成果。
員工離職留給我們的思考
當(dāng)代的員工的個(gè)性需求越來越多，激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也為廣大員工提供了更多的選擇。人才作為生產(chǎn)資料中的稀缺資源，在21世紀(jì)將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。因此作為經(jīng)理人，我們要把如果留住員工、培訓(xùn)員工、發(fā)展員工作為一項(xiàng)戰(zhàn)略工作來抓。在日常管理中摒棄舊觀念，從員工應(yīng)該為企業(yè)奉獻(xiàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)為員工，員工為企業(yè)的雙向服務(wù)；拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業(yè)余時(shí)間，讓員工真正成為“社會(huì)人”——參加社會(huì)活動(dòng)、盡職社會(huì)責(zé)任；拋棄企業(yè)的事再小也是大事，個(gè)人的事再大也是小事的不平等觀念，把員工和企業(yè)放在平等位置，給員工更多的尊重；…
我們有理由相信，但企業(yè)和員工處在一個(gè)平等地位的時(shí)候，企業(yè)將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，而員工也將更加忠誠(chéng)于企業(yè)，真正從內(nèi)心的把公司當(dāng)成自己的家來愛護(hù)……
作者：孫運(yùn)波 來源：世界經(jīng)理人 |
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