這是沈陽眾森企業管理咨詢培訓網客戶的真實案例。
遼寧沈陽當地一家機電設備企業，市場銷售業績連年徘徊在5000萬元左右。 該企業是一個典型的家族式民營企業，老板的三親六戚遍布企業各個管理要位，企業中人浮于事，計劃趕不上變化的事情非常突出。各個機構山頭林立，企業內耗嚴重，并且導致企業價值觀非常混亂，很多事情只有老板親自過問才有成效。
為了實現企業的二次飛躍，老板下決心對企業實施變革。經過流程改善，企業實施關鍵績效指標——KPI考核，希望借此來提高生產經營績效。但是，企業應用一段時間，發現成本不降反升，一些中層也怨聲載道，最終不得不恢復老樣子。
這就是沈陽眾森企業管理咨詢培訓網介入時企業的現狀。
究其原因，是企業在運用KPI考核方法時，機械地套用西方管理工具，沒有能充分認識這一方法使用的假設前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標準和內容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經地義，自然實施結果不盡如人意。
這種現象在中國企業引入西方先進管理工具或者理念時屢見不鮮。怎么才能實現西方管理工具同中國具體管理實踐的完美結合？中國企業在導入KPI方法中需要注意哪些具體的使用前提？
假設一：企業存在明確的價值取向和目標。
績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業要有明確的價值取向和目標。但是中國有多少企業是有明確的價值取向和發展目標？企業自身不知道何去何從，又何談績效考核？
假設二：員工的職責是明確的。
職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業顯然也不具備這一條件。
在這家企業中，沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗、多頭領導、越級指揮”的現象比比皆是。老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領導不僅干擾了中層領導權威的建立，更是影響了基層員工的價值標準。像這樣的企業怎么能夠實施績效考核？
假設三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。
既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業依然是打問號。
在很多傳統的國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執行績效考核只能流于形式。
假設四：企業愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。
文章來源：沈陽眾森小企業管理咨詢培訓網
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