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而員工情緒的反映、集合、“集體怠工”、最終成立談判小組、召開“北京分會(huì)會(huì)議”等均通過網(wǎng)絡(luò)BBS完成，其中最主要的是普華永道員工內(nèi)部論壇“燕渡寒潭”。

不滿在內(nèi)部論壇積累

事情的起因是6月底普華永道公布的每年例行薪金調(diào)整安排遭到了相當(dāng)一批員工的反對(duì)。他們普遍認(rèn)為調(diào)整幅度太小，平均薪金大約只上調(diào)了10%-20%左右，尤其是級(jí)別低的員工上調(diào)幅度更小，與其余三大會(huì)計(jì)師事務(wù)所普遍上調(diào)30%以上甚至最高幾乎增加40%-50%相比，他們感到極度失落。

而與薪金調(diào)整幅度形成鮮明對(duì)比的是，2004年普華永道中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)量大幅增加，連獲諸如中國(guó)銀行高達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元的審計(jì)大單，猛增的業(yè)務(wù)量讓加班成了普華永道審計(jì)師們的家常飯，他們經(jīng)常通宵達(dá)旦地工作，但巨大的工作量并沒有讓多數(shù)員工得到實(shí)惠，事實(shí)證明他們的付出與收益并不成正比。

失衡的心理折磨著愈來愈多的普華永道員工，不滿的情緒日積月累，“燕渡寒潭”上抱怨的聲音越來越多，而且言語(yǔ)愈加赤裸裸。

普華永道內(nèi)部員工論壇允許外人瀏覽，事發(fā)后，媒體記者紛紛登陸該BBS，了解事件的起因和詳情。該BBS上面有詳細(xì)的關(guān)于事態(tài)的進(jìn)展，特別是員工的反抗情緒日益高漲，慢慢發(fā)展到已不僅僅是就這一件事抗議，甚至包括了公司內(nèi)部的很多其它弊端，比如香港的高管對(duì)大陸下屬的傲慢、香港員工和內(nèi)地員工薪水標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、香港來的員工的心理優(yōu)勢(shì)等。集體聲討的聲音越來越大，而且已經(jīng)有了為首的幾個(gè)組織者，他們?cè)敿?xì)地記錄每次員工討論會(huì)的會(huì)議紀(jì)要、也向員工詳細(xì)披露每一次與資方談判的內(nèi)容和進(jìn)展。于是，一個(gè)外表光鮮的知名跨國(guó)大公司內(nèi)部很多不為人知的東西就這樣通過網(wǎng)絡(luò)暴露無遺。

普華永道在全國(guó)有7000余名員工，即使北京分公司也有上千人，平時(shí)除了各自部門，員工之間互相都不熟悉，甚至都不認(rèn)識(shí)，那么為何會(huì)有如此多的人走到一起，并有組織地與資方討價(jià)還價(jià)呢？網(wǎng)絡(luò)給這些普華永道的員工提供了一個(gè)絕好的平臺(tái)去傾訴、抱怨、進(jìn)而集結(jié)、組織、抗衡。

例如，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工對(duì)目前的薪酬和加班情況有意見，為了與資方談判，迫使資方提高員工待遇，召集計(jì)劃首先從級(jí)別較低的SA2員工中展開，他們是此次調(diào)薪計(jì)劃最強(qiáng)烈的反對(duì)者。他們希望所有北京的SA2級(jí)員工聯(lián)合起來形成同盟，與資方展開對(duì)話。網(wǎng)絡(luò)上的號(hào)召最初加入的只有數(shù)十人，不過規(guī)模迅速擴(kuò)大，一些經(jīng)理甚至更高級(jí)別的人也加入進(jìn)來。

從論壇上的留言“系統(tǒng)地列出對(duì)公司失望的地方，并提出幾點(diǎn)希望，在談判會(huì)上向合伙人分組陳述。” 這是當(dāng)時(shí)BBS上留下的“一項(xiàng)計(jì)劃”。

網(wǎng)絡(luò)上抱團(tuán)

網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大，讓員工有能力在全國(guó)范圍團(tuán)結(jié)起來。當(dāng)時(shí)，北京出事后，通過網(wǎng)絡(luò)，上海的員工也來支援，發(fā)來很多電子郵件，也包括加入BBS的聲討隊(duì)伍。

有很多員工通過企業(yè)BBS開始發(fā)表文章，抒發(fā)自己對(duì)公司的感受，其中包括很多已辭職的員工。似乎，與直接接受媒體采訪相比，這種方式更是他們喜歡的向媒體、向外界說話的途徑。當(dāng)然，他們的文章大量被媒體引用，成為媒體報(bào)道的真實(shí)內(nèi)容。

一篇名為《普華永道，兩年足矣》的文章，在普華永道員工中廣為流傳。

文章中，一名2004年2月份剛剛從普華永道辭職的員工發(fā)出了無奈的感嘆：“盡管經(jīng)過了波折，盡管我越來越感受不到公司的人文關(guān)懷，我仍舊在努力盡職地做我應(yīng)該做的事情，但是從那時(shí)開始，我開始懷疑自己是否還能沿著這條路繼續(xù)走下去。2月是個(gè)很好的月份，我終于在2月選擇了離開普華……我只是簡(jiǎn)單回憶了短短不到兩年的光陰，就找到了無數(shù)個(gè)讓我離開普華的理由。”

那位離職員工言語(yǔ)犀利，卻仍充滿了對(duì)普華永道的眷戀和期待。他說，多數(shù)的高層職位是由國(guó)外調(diào)任的人員擔(dān)任，“他們高高在上，缺乏對(duì)底層員工的了解”。而大多數(shù)本土化的“低層員工感受不到關(guān)懷，他們的工作難以受到老板的承認(rèn)，缺乏歸屬感”。

這位員工的文章在普華永道員工中得到共鳴，香港辦事處一名審計(jì)師說，普華永道在專業(yè)服務(wù)方面無疑是非常優(yōu)秀的，但這并不能掩飾它在企業(yè)文化方面的“缺失”。

普華永道香港辦事處的這名審計(jì)師總結(jié)的一個(gè)重要原因是，原安達(dá)信中國(guó)區(qū)員工并入普華永道后，兩種文化至今未能完全融合。

另一名原安達(dá)信員工在BBS上這樣寫道：“我們不習(xí)慣普華的一切：低工資、沒有加班費(fèi)、沒有海外培訓(xùn)……合并之后，我們?nèi)耘f回味著安達(dá)信，用安達(dá)信的筆袋，用安達(dá)信的門卡繩，用安達(dá)信的圓珠筆，用安達(dá)信的思想。”

最終怠工事件因?yàn)槠髽I(yè)方的小步退讓和員工的部分妥協(xié)收?qǐng)觯舜问录粌H影響了普華永道短期內(nèi)的接單數(shù)量，而且普華永道的品牌形象、信譽(yù)度，苦心經(jīng)營(yíng)多年的良好口碑在中國(guó)受到損失。

普華永道未能及時(shí)遏制家丑

卓躍咨詢認(rèn)為，造成這種印象和傷害的原因主要是普華永道在勞資糾紛危機(jī)中的處理不當(dāng)所致。高強(qiáng)度的工作，卻不能得到與之相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，導(dǎo)致了員工消極怠工，并醞釀爆發(fā)罷工事件，這一切都是順理成章的事情。而媒體的介入更使這場(chǎng)危機(jī)大白于天下，助長(zhǎng)了危機(jī)的危害程度。

此次員工“怠工”事件其實(shí)已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)恼髡祝趦?nèi)部論壇上員工的抱怨日益強(qiáng)烈，如果企業(yè)相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)重視員工的這種情緒變化，主動(dòng)與員工進(jìn)行很好的溝通是可以避免矛盾的深化。

同時(shí)，卓躍咨詢也觀察到，普華永道在危機(jī)反應(yīng)管理系統(tǒng)上存在嚴(yán)重的漏洞。公司員工沒有征得批準(zhǔn)，就可以隨便接受記者的采訪；公司在員工“怠工” 事件發(fā)生后，任其蔓延，直到嚴(yán)重地影響到公司業(yè)務(wù)，才開始跟員工進(jìn)行談判；疏于和媒體與公眾進(jìn)行有效的溝通，使危機(jī)蔓延。此次事件中普華永道的一個(gè)做法一直飽受爭(zhēng)議：即使在怠工事件最為嚴(yán)重的時(shí)期，公司也沒有關(guān)閉員工組織活動(dòng)的主要載體、新聞媒體獲得信息的內(nèi)部論壇。支持者認(rèn)為，這反映了普華永道作為國(guó)際大公司的風(fēng)范，不扼殺員工話語(yǔ)平臺(tái)，給他們言論自由。而反對(duì)者認(rèn)為，內(nèi)部論壇的持續(xù)開放讓不滿情緒不斷升級(jí)，也讓外界看到了普華永道的“家丑”。

普華永道的“怠工風(fēng)波”反映出，即使是具有現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念的大公司也往往容易對(duì)內(nèi)部員工的不滿情緒處理不當(dāng)，造成后院起火。因此，企業(yè)應(yīng)充分重視內(nèi)部的口碑營(yíng)銷，使員工真正認(rèn)同并融入企業(yè)的文化，真心實(shí)意地為企業(yè)進(jìn)行積極的口碑傳播。員工的真心實(shí)意往往比一般的口碑傳播者的贊美更有說服力。

吸取 “集體怠工”事件的教訓(xùn)，普華永道采取了三項(xiàng)機(jī)制來增加員工的歸屬感，公司定期舉辦一個(gè)名為“we care”的會(huì)議，鼓勵(lì)員工互相關(guān)心；增強(qiáng)上下溝通的機(jī)制，不同級(jí)別的員工都可以與合伙人直接對(duì)話；如果不是客戶所必需的東西，不鼓勵(lì)員工加班。