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而員工情緒的反映、集合、“集體怠工”、最終成立談判小組、召開“北京分會會議”等均通過網絡BBS完成，其中最主要的是普華永道員工內部論壇“燕渡寒潭”。

不滿在內部論壇積累

事情的起因是6月底普華永道公布的每年例行薪金調整安排遭到了相當一批員工的反對。他們普遍認為調整幅度太小，平均薪金大約只上調了10%-20%左右，尤其是級別低的員工上調幅度更小，與其余三大會計師事務所普遍上調30%以上甚至最高幾乎增加40%-50%相比，他們感到極度失落。

而與薪金調整幅度形成鮮明對比的是，2004年普華永道中國區業務量大幅增加，連獲諸如中國銀行高達數千萬美元的審計大單，猛增的業務量讓加班成了普華永道審計師們的家常飯，他們經常通宵達旦地工作，但巨大的工作量并沒有讓多數員工得到實惠，事實證明他們的付出與收益并不成正比。

失衡的心理折磨著愈來愈多的普華永道員工，不滿的情緒日積月累，“燕渡寒潭”上抱怨的聲音越來越多，而且言語愈加赤裸裸。

普華永道內部員工論壇允許外人瀏覽，事發后，媒體記者紛紛登陸該BBS，了解事件的起因和詳情。該BBS上面有詳細的關于事態的進展，特別是員工的反抗情緒日益高漲，慢慢發展到已不僅僅是就這一件事抗議，甚至包括了公司內部的很多其它弊端，比如香港的高管對大陸下屬的傲慢、香港員工和內地員工薪水標準不統一、香港來的員工的心理優勢等。集體聲討的聲音越來越大，而且已經有了為首的幾個組織者，他們詳細地記錄每次員工討論會的會議紀要、也向員工詳細披露每一次與資方談判的內容和進展。于是，一個外表光鮮的知名跨國大公司內部很多不為人知的東西就這樣通過網絡暴露無遺。

普華永道在全國有7000余名員工，即使北京分公司也有上千人，平時除了各自部門，員工之間互相都不熟悉，甚至都不認識，那么為何會有如此多的人走到一起，并有組織地與資方討價還價呢？網絡給這些普華永道的員工提供了一個絕好的平臺去傾訴、抱怨、進而集結、組織、抗衡。

例如，當時發現多數員工對目前的薪酬和加班情況有意見，為了與資方談判，迫使資方提高員工待遇，召集計劃首先從級別較低的SA2員工中展開，他們是此次調薪計劃最強烈的反對者。他們希望所有北京的SA2級員工聯合起來形成同盟，與資方展開對話。網絡上的號召最初加入的只有數十人，不過規模迅速擴大，一些經理甚至更高級別的人也加入進來。

從論壇上的留言“系統地列出對公司失望的地方，并提出幾點希望，在談判會上向合伙人分組陳述。” 這是當時BBS上留下的“一項計劃”。

網絡上抱團

網絡的強大，讓員工有能力在全國范圍團結起來。當時，北京出事后，通過網絡，上海的員工也來支援，發來很多電子郵件，也包括加入BBS的聲討隊伍。

有很多員工通過企業BBS開始發表文章，抒發自己對公司的感受，其中包括很多已辭職的員工。似乎，與直接接受媒體采訪相比，這種方式更是他們喜歡的向媒體、向外界說話的途徑。當然，他們的文章大量被媒體引用，成為媒體報道的真實內容。

一篇名為《普華永道，兩年足矣》的文章，在普華永道員工中廣為流傳。

文章中，一名2004年2月份剛剛從普華永道辭職的員工發出了無奈的感嘆：“盡管經過了波折，盡管我越來越感受不到公司的人文關懷，我仍舊在努力盡職地做我應該做的事情，但是從那時開始，我開始懷疑自己是否還能沿著這條路繼續走下去。2月是個很好的月份，我終于在2月選擇了離開普華……我只是簡單回憶了短短不到兩年的光陰，就找到了無數個讓我離開普華的理由�！�

那位離職員工言語犀利，卻仍充滿了對普華永道的眷戀和期待。他說，多數的高層職位是由國外調任的人員擔任，“他們高高在上，缺乏對底層員工的了解”。而大多數本土化的“低層員工感受不到關懷，他們的工作難以受到老板的承認，缺乏歸屬感”。

這位員工的文章在普華永道員工中得到共鳴，香港辦事處一名審計師說，普華永道在專業服務方面無疑是非常優秀的，但這并不能掩飾它在企業文化方面的“缺失”。

普華永道香港辦事處的這名審計師總結的一個重要原因是，原安達信中國區員工并入普華永道后，兩種文化至今未能完全融合。

另一名原安達信員工在BBS上這樣寫道：“我們不習慣普華的一切：低工資、沒有加班費、沒有海外培訓……合并之后，我們仍舊回味著安達信，用安達信的筆袋，用安達信的門卡繩，用安達信的圓珠筆，用安達信的思想。”

最終怠工事件因為企業方的小步退讓和員工的部分妥協收場，但此次事件不僅影響了普華永道短期內的接單數量，而且普華永道的品牌形象、信譽度，苦心經營多年的良好口碑在中國受到損失。

普華永道未能及時遏制家丑

卓躍咨詢認為，造成這種印象和傷害的原因主要是普華永道在勞資糾紛危機中的處理不當所致。高強度的工作，卻不能得到與之相應的勞動報酬，導致了員工消極怠工，并醞釀爆發罷工事件，這一切都是順理成章的事情。而媒體的介入更使這場危機大白于天下，助長了危機的危害程度。

此次員工“怠工”事件其實已經有了相當的征兆，在內部論壇上員工的抱怨日益強烈，如果企業相關部門和領導重視員工的這種情緒變化，主動與員工進行很好的溝通是可以避免矛盾的深化。

同時，卓躍咨詢也觀察到，普華永道在危機反應管理系統上存在嚴重的漏洞。公司員工沒有征得批準，就可以隨便接受記者的采訪；公司在員工“怠工” 事件發生后，任其蔓延，直到嚴重地影響到公司業務，才開始跟員工進行談判；疏于和媒體與公眾進行有效的溝通，使危機蔓延。此次事件中普華永道的一個做法一直飽受爭議：即使在怠工事件最為嚴重的時期，公司也沒有關閉員工組織活動的主要載體、新聞媒體獲得信息的內部論壇。支持者認為，這反映了普華永道作為國際大公司的風范，不扼殺員工話語平臺，給他們言論自由。而反對者認為，內部論壇的持續開放讓不滿情緒不斷升級，也讓外界看到了普華永道的“家丑”。

普華永道的“怠工風波”反映出，即使是具有現代經營理念的大公司也往往容易對內部員工的不滿情緒處理不當，造成后院起火。因此，企業應充分重視內部的口碑營銷，使員工真正認同并融入企業的文化，真心實意地為企業進行積極的口碑傳播。員工的真心實意往往比一般的口碑傳播者的贊美更有說服力。

吸取 “集體怠工”事件的教訓，普華永道采取了三項機制來增加員工的歸屬感，公司定期舉辦一個名為“we care”的會議，鼓勵員工互相關心；增強上下溝通的機制，不同級別的員工都可以與合伙人直接對話；如果不是客戶所必需的東西，不鼓勵員工加班。