培訓是企業人力資源開發的根本途徑，是提高企業管理水平的重要手段。盡管大多數企業已經意識到培訓的重要性，也初步建立了企業的培訓制度。然而在實際工作中，培訓計劃經常不能按時實施；有些管理人員未能充分認識到培訓對于公司及個人的意義，甚至產生一些諸如“培訓浪費我的時間”，“培訓沒有用”，“閑人才去培訓”等觀念；培訓產生的效果不能被準確的衡量，企業在培訓投資方面的猶豫和動搖等，都使得看似簡單的企業培訓工作顯得越來越復雜難做。
作為人力資源管理者，如何去思考這些問題，并采取措施建立一個適合于企業情況的培訓體系呢？
一、企業培訓現狀分析
K公司成立于2002年，是一家注冊資金過億元的制造型企業。公司對培訓很重視，歷年都投入了不少經費對公司員工進行培訓。公司每年都制定了培訓計劃，采用多種方式對員工進行培訓（如進行公司內訓、參加各種公開課、名企參觀、海外留學等），對實施情況進行了月度跟蹤，并花巨資建立了一流的培訓室。然而K公司的培訓狀況并不樂觀，培訓實施率遠低于公司的目標值（如下圖所示），人員參與培訓的熱情并不高，培訓的效果未能得以有效的評估，培訓工作在K公司并沒有起到調動員工工作積極性的目的，而陷入了不尷不尬的局面。
K公司在培訓方面與國內大多數企業比起來，應該算是好的了，愿意投入資金，培訓方式多樣，也采取一些措施進行跟蹤反饋。那么為什么K公司的培訓沒有起到應有的作用呢？
通過調查，發現K公司在培訓管理方面存在以下問題：
第一，雖然做過培訓計劃，卻沒有針對性地對企業員工的培訓需求進行調查，而是通過發放表格讓各部門自己提出各自的培訓項目及計劃，各部門也未重視此工作，有的只是隨便填填就交了，使得培訓工作在內容上產生偏差，導致后期的培訓實踐缺乏實際效應，并不能引起員工參與的興趣，培訓從一開始便偏離了目標。
第二，在培訓計劃變更原因的分析中，我們發現，由于培訓機構的延誤導致培訓未能按時進行的次數竟然占到了總數16%，這一現象表明，K公司根本沒有對培訓的供應商進行有效的管理和開發，導致有培訓需求，而找不到培訓機構的現象。在培訓機構多如牛毛的今天，這種現象的存在，多少讓人有點覺得不可思議。
第三，K公司在培訓方面做到很好的是入職培訓，但未在企業內部建立講師隊伍，沒有對企業內部的知識經驗進行歸納開發。這對K公司這樣規模的企業來說，是有點不相稱的。企業應該建立起內部知識傳承的管理機制，這也是培訓體系的重要組成部分。
第四，K公司并未對培訓的結果進行過有效的評估，僅僅是通過培訓后的調查問卷了解一下情況，所謂的培訓跟蹤只不過是檢查培訓計劃的實施情況，至于培訓產生的效果似乎沒有予以強調，造成許多不需要的培訓進入了企業的課堂，造成培訓經費的巨大浪費。
第五，在培訓職能整合方面，K公司沒有采取措施將培訓與員工的職業發展規劃和績效管理等職能聯系起來。這使得培訓流于形式，對員工的工作并未產生激勵的作用，反而成為他們工作的額外負擔。
……
企業培訓管理體系的不健全，導致企業培訓投資的巨大浪費。也難怪許多企業的老板在培訓經費的投入方面總是斤斤計較。因此，要想使企業對培訓投資恢復信心，使企業的培訓工作真正產生激勵員工、促進公司發展的作用，就必須從基礎工作做起，一步步地將培訓的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓管理體系。
二、構建企業培訓體系的三個著力點
1．“好鋼花在刀刃上”--整合及完善企業的培訓管理流程
要想使企業的培訓投資產生效益，一個暢通的培訓管理流程必不可少。細致的培訓需求調查、合理可行的培訓計劃、質量上乘的培訓機構、實用高效的課程內容、科學客觀的效果評估和記錄，從需求到計劃、執行、再到評估，成為衡量一個企業培訓管理成敗的關鍵。
整合培訓管理作業流程，就是要弄清楚每個環節間存在的問題，如何解決；各環節之間如何緊密銜接起來，如何規范作業方法，形成制度。
企業可以通過整合培訓作業流程，重視每個環節對培訓工作產生的影響，逐步建立了培訓管理作業的各項制度，如培訓需求調查采取什么方法、從哪些角度切入，如何依據需求調查進行判斷，甄選出企業和員工共同的培訓需求等；如怎樣合理制定培訓計劃，如何與各部門進行協調溝通，如何根據企業的生產進度排定培訓進度，確保計劃按期實施；如怎樣進行培訓供應商的管理與開發，如何健全各培訓機構的資料庫，慎重地選擇培訓機構；如何根據企業的實際需求，對培訓課程進行細致的評價，確定課程的有效性；以及如何評估效果，如何進行檔案記錄等等。通過規范化和制度化，使得每個步驟都遵循較為合理的章程，而不是隨意盲目地執行，以使得企業的培訓投資真正落到實處。
2．“人走了，知識留下”--建立企業內部知識傳承機制，擴展企業培訓的功能
企業進行培訓的首要目的是維持并發展員工的工作能力，以滿足企業經營的需要。在知識管理越來越重要的今天，企業培訓的功能得以擴展與豐富，有些企業將培訓作為吸引人才的手段，也有些企業將培訓作為留住人才的重要因素�？磥砼嘤栆呀浘邆淞宋�、開發、留人等功能。從長遠的角度來看，如果企業能夠將培訓工作與知識管理結合起來，那么培訓至少還應該擁有內部知識傳承功能。
企業員工尤其是核心人員，他們在學習和工作中積累了豐富的知識經驗，這些是他們作為職業個體所擁有的寶貴資源，也是他們工作價值的體現。隨著員工能力和價值的不斷提高，企業中的一些優秀人員會選擇離開公司，開始新的職業生涯，這是無可厚非的。但是企業如果能夠建立起內部知識傳承機制，在日常工作中逐步地將其能力轉移到其他員工身上，那么在優秀人才離開公司時，就會將損失減化到最少。
建立企業內部知識傳承機制，形成一種制度文化，促使所有的人員都樂意分享自己的知識經驗，既分享經驗，又鍛煉自己。要做到這一點，公司必須規范員工的權利義務，協助員工進行知識經驗的歸納總結，幫助員工提高分享技巧能力，并在制度上確定分享的周期、方式、以及晉升的條件，從各種渠道激勵員工不斷地學習成長，進行知識分享的欲望，從而達到保留企業智力資本的目的。
通過企業內部知識傳承機制，還可以塑造出一支優秀的企業內部講師隊伍。從知識分享中發現企業的人才，為企業的培訓增添活力。這就需要企業規范內部講師的甄選、培訓及晉升制度，需要企業對內部講師進行系統的管理和開發。
因此，建立企業內部知識傳承機制，塑造良好的學習氛圍，使企業達到“人走了，知識留下”的目的，這是一個企業培訓體系充滿活力的象征。
3．“敞開激勵大門”--整合培訓職能，完善企業的人力資源管理系統
我們一向認為培訓就是一個激勵的過程，而忘記了培訓只是短暫的激勵。培訓給員工帶來的或許會有能力的提升，或許會有短暫的激動，或許會對公司有更強的認同感。但是這些都只是短暫的激勵。如何在系統的范疇內保證培訓激勵的持續性，整合培訓與人力資源管理的其他職能顯得格外重要。
從上圖可以看到，培訓的激勵可以通過員工提高績效來持續，而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升，職務的提升又將會產生新的培訓需求等等，它們是一個永無終點的循環過程。因此企業需要根據企業的實際情況在這些職能之間找到銜接點(如培訓后員工能力提升后，以何種方式承認其新價值，如何對員工重新評估，合理地進行職業規劃等等)，完善人力資源管理系統，使培訓激勵能夠長久的持續下去。
三、如何使培訓更有效、使企業更成功？
前面所講的都是關于培訓體系構建的制度化因素，但任何制度都不可能脫離企業和人而獨立存在。為了使培訓體系更加有效，人力資源部門的工作還有很多。如：
1．人力資源部門需要拿出切實可行的培訓方案，采取適當的方式說服企業領導進行培訓投資，取得高層的支持和信任；
2．加強與各部門之間的溝通，使各部門意識到哪些培訓責任是應該由他們來承擔的，并配合人資部在培訓系統上作有效的協調、溝通、配合及落實培訓計劃；
3．引導各部門主管及管理人員不斷學習，總結自己的工作經驗，歸納整理成系統化的知識管理教案，督促各部門開展經驗交流，分享心得，人人參與，營造一個良好的學習氛圍；
4．人力資源部門還需要不斷地更新及完善現有的培訓制度，創新培訓方式，如創建培訓中心、進行網絡學習，進行網絡會議等各種形式；
5．系統地看待培訓的作用，作好長期激勵員工的計劃，進一步加強員工學習的自主性。
……
總而言之，培訓體系的建立健全需要從系統的高度審視培訓的功能，以理性的眼光梳理培訓的流程，用客觀的方法去制定培訓的制度，以熱忱的心態去構造企業內部的知識管理機制，同時，還需要企業和人力資源部門的共同努力，從企業的實際情況出發，建立及完善起卓有成效的培訓體系。
(作者：黃岳鈞，hyj1028@126.com) |
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