作者/天強管理顧問咨詢顧問 徐琳
編者按：根據(jù)天強公司多年從事改制重組與股權激勵的咨詢經(jīng)驗，從激勵的角度出發(fā)，不同類型的企業(yè)員工持股方案的設計是不同的。本文將結合天強咨詢案例，分析資本密集型、勞動密集型和智力密集型不同類型企業(yè)員工持股方案的特點。
[關鍵詞]：員工持股、資本密集型企業(yè)、智力密集型企業(yè)、勞動密集型企業(yè)
一、資本密集型企業(yè)員工持股的特點
資本密集型企業(yè)的特點是：巨額資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要來源，在單位產品成本中，資本成本與勞動成本相比所占比重較大，每個勞動者所占用的固定資本和流動資本金額較高。
基于上述特點，我們不難發(fā)現(xiàn)，在這種類型的企業(yè)中，一般員工創(chuàng)造的價值并不突出，主要是高層管理者對公司業(yè)績的提升有較大影響。因此，在員工持股方案設計中，我們認為應主要激勵高層管理者，以鼓勵其利用個人在管理方面的能力提升企業(yè)管理水平。又由于在該類企業(yè)中資本創(chuàng)造的價值最大，因此員工持股的總比例應該較低，上限不能超過資本要素方所占的比例。
這類企業(yè)的典型代表是房地產企業(yè)等，舉例如下。
案例一：上海某房地產集團公司
該集團是以房地產開發(fā)為主營業(yè)務的大中型上市公司。截至2005年6月，集團已擁有多家控股子公司，總資產62.76億元，凈資產25.61億元。屬于典型的資本密集型企業(yè)。
這家企業(yè)當初的咨詢需求是在改制過程中實現(xiàn)員工持股，但是其內部對于持股范圍的意見很不統(tǒng)一。我們通過調研發(fā)現(xiàn)，其此次采取員工持股更多的是為了達到激勵的目的，而非搞福利或解決歷史遺留問題等。因此，我們根據(jù)該企業(yè)是資本密集型企業(yè)的特點，建議其持股范圍定為高層管理人員，國有股適當退出，采取自然人持股方式，高層持股比例在10%以內。關于改制中人員方面的其它問題家采取股權激勵以外的更合適的方式進行解決。
二、勞動密集型企業(yè)員工持股的特點
該類企業(yè)特點是：主要依靠大量使用勞動力，創(chuàng)造價值，而對技術和設備的依賴程度較低，生產成本中工資與設備折舊和研究開發(fā)支出相比所占比重較大。
基于上述特點，我們認為激勵的主要目的是為了提高員工的勞動效率。因此，在這種類型的企業(yè)中實行員工持股的作用不會太明顯，企業(yè)往往采用其它的方式達到提高員工效率的目的。如果采取員工持股，在持股范圍上就會比較寬泛，甚至是全員持股；又由于員工的價值創(chuàng)造量的差距不大，因此持股比例也不會拉得太開。
這類企業(yè)的典型代表是制造型、服務型企業(yè)等。
案例二：廣東某大型集團下屬物業(yè)公司
該公司主要從事開發(fā)區(qū)（工業(yè)園區(qū)、高科技園區(qū)、生活園區(qū)）、各類綜合性公共建筑、住宅小區(qū)、不動產的物業(yè)管理服務。其固定資產僅50多萬元，共有員工56人。
這家企業(yè)的咨詢需求也是在改制中實現(xiàn)員工持股�；谄涫莿趧用芗推髽I(yè)的特點，我們并不建議其搞員工持股，但是由于上級要求該企業(yè)通過員工持股實現(xiàn)國有資本的完全退出，而通過調研我們發(fā)現(xiàn)內部員工的持股積極性也都很高，因此，我們提出了全員持股的方案建議。最后，通過記名方式，全體員工持有企業(yè)80%多的股份（留下一小部分作為預留股，為未來人才儲備），人均持股都很低，最高與最低持股比例之間相差只有2%，得到企業(yè)領導和員工的認可。
當然，全員持股有不少弊端，容易造成未來決策效率的下降等，需要慎重考慮，或同時采取其他防范措施。
三、智力密集型企業(yè)員工持股的特點
該類企業(yè)特點是：集中著較多的中高級技術人員，綜合運用先進的、現(xiàn)代化的科學技術成就，多數(shù)是屬于需要花費較多的科研時間和產品開發(fā)費用，能生產高精尖產品的單位。
基于上述特點，我們判斷這類企業(yè)的價值創(chuàng)造主體是掌握這些知識和技術的人員，一旦這些人員流失，企業(yè)也就喪失了競爭力。因此，在這類企業(yè)中實行員工持股，持股的范圍不一定會很大，主要激勵核心的知識、資本擁有者即技術和管理骨干，而且在持股比例上對于不同層次的技術、管理骨干會拉開較大差距。
這類企業(yè)的典型代表是勘察設計企業(yè)等。
案例三：湖北某大型設計研究院
該院是大型中央勘察設計單位，近年來一直位居全國勘察設計綜合實力百強前列；業(yè)務來源完全市場化，業(yè)務處于從設計向工程總承包轉型期，崗位結構復雜，職工人數(shù)1500多人，骨干隊伍相對龐大，團隊作用遠大于個人作用。其咨詢需求是實現(xiàn)對核心骨干隊伍的股權激勵。
針對這種需求，我們特別針對管理骨干和技術骨干設計了崗位股，而且在高層管理、技術骨干和一般管理、技術骨干之間拉開差距，高的出資幾百萬，低的只有幾萬，而且，由于高層持股出資額較大，采取了信托等方式，順利實現(xiàn)了對企業(yè)核心骨干的激勵。同時，由于過程中我們也注重了對其他人員的觀念的疏導，沒有引起內部不公。企業(yè)在進行股權激勵后的三年內，發(fā)展速度和規(guī)模有了很大提高，可以說，這次員工持股改革為企業(yè)發(fā)展帶來了很大契機。
總之，不同性質類型、行業(yè)、規(guī)模的企業(yè)，不同的持股目的，選擇的股權激勵方式是不同的，特別是智力密集型、勞動密集型和資本密集型企業(yè)之間的員工持股，具有很大的差別。股權激勵是把雙刃劍，企業(yè)在運用時一定要慎重。不要盲目追求統(tǒng)一的或最佳的標準模式，關鍵是從企業(yè)長遠發(fā)展出發(fā)選擇最適合的。
�。▊渥ⅲ涸撐目怯凇渡虾Y》雜志2006年第6期。） |
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