再有，要分析公司現(xiàn)存的問題，因為每個公司都有一個績效考評的標準，如果考評一年之后發(fā)現(xiàn)某些問題員工永遠不能達標的話，那就是員工實現(xiàn)不了公司所要求的水準，這就是問題，也是培訓部門要做的培訓重點之一。培訓部在分析問題的時候，針對目標怎么考量，要跟老板去談；針對問題，要跟老板談、跟中層管理人員談，還要跟基礎員工談。
還有，員工的工作情緒不高，要想讓他高漲起來，就要知道員工不滿意在哪？怎么讓員工滿意？這都是培訓要做的。
當然，培訓不是無所不能，但至少在制定計劃的時候，要考慮到這些點。只有能切實幫助老板解決問題的培訓，才是讓老板滿意的培訓。
讓老板發(fā)現(xiàn)培訓的價值
林明先生曾在國營、民營企業(yè)從事培訓工作，后就職于沃爾瑪，目前擔任北京百安居培訓主管。林先生認為，外企往往對培訓工作都有比較成型的標準和理念，但在國企和民營企業(yè)，還有那些剛開始建立培訓體系的大企業(yè)，問題就比較突出。以零售企業(yè)為例，如果老板對培訓不是很了解，同時公司組織架構又是營運、采購一把抓的時候，往往對培訓不夠重視。第一，老板認為培訓的作用不大，培訓不培訓沒有什么區(qū)別，老板本身的培訓理念或在公司業(yè)務發(fā)展上對培訓的關注有限；第二，在公司培訓架構上沒有對培訓足夠重視；第三，公司培訓理念和文化以及培訓隊伍自身有局限。三方面的原因讓培訓部門的位置和培訓的作用降到非常低的位置。老板甚至會說，“如果裁員的話，先裁培訓，因為工資組不能裁，招聘組也可以裁一部分，不過培訓組完全可以裁！”這種局面的產生，不僅是老板個人的原因。
在談到如何讓老板發(fā)現(xiàn)培訓的價值時，林先生為我們講述了自己在實際工作中的一些經驗和做法，并將其總結為：“由小到大，由易到難，由具體到抽象”。
如果到一家新公司負責培訓工作的時候，或者在某家公司已經做得比較久了，但現(xiàn)在來了新的老板，這樣的情況下，培訓部要給老板建立一種培訓有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板談一兩個具體的培訓計劃，談具體的做法，隨后廣泛收集一些數(shù)據(jù)，比如老板關注的銷售、庫存等，找出培訓需求點，而且是老板關注的點。比如老板可能會比較注重開新店的時候，假如沒有完善的培訓體系，往往新的店面會很混亂，那么“我就找到某一個突破口”，比如有100個顧客投訴，焦點是服務的程序，而不是服務的質量，那么就向老板說明不是服務態(tài)度或者員工自身有問題，而是服務流程沒有得到很好的規(guī)劃和規(guī)范，那么，針對下一家新店面的開設，最要緊的是做什么？“我會告訴老板，上次沒有經過培訓，出現(xiàn)了什么樣的問題，這次開新店的時候，我們做了什么樣的培訓，相應的投訴或者出現(xiàn)的問題減少了多少，哪些是跟培訓有關系的。”這樣，通過具體的數(shù)據(jù)比較分析，讓老板心中有數(shù)，認同培訓的作用，讓老板真切地感受到某個具有針對性的培訓對公司的價值所在。
林先生的做法很實際：首先找到老板關注的點，然后一定要用數(shù)據(jù)說話，用盡可能量化的具體數(shù)字，對比培訓前后的結果。這樣的做法持續(xù)幾次，一般達到3、4次的時候，老板就知道，培訓是有用的，他也會認同培訓組的工作是務實的，更是卓有成效的。接下來，培訓負責人跟老板分析現(xiàn)有的培訓體系和框架有什么不足，比如人手不足，培訓課程陳舊，培訓隊伍自身需要充電等等，選擇恰當?shù)臅r候與老板溝通，老板自然會支持培訓部門。
林先生認為讓老板認同培訓的價值，關鍵有兩點：數(shù)據(jù)化和事實化，另外就是讓第三方介入對培訓的評價，保證培訓效果評估的客觀公正。進而，還要潛移默化地讓老板知道，培訓的作用是為了公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。甚至是為了幫助公司降低人力成本，比如通過培訓，我們可以將一部分普通員工培養(yǎng)成公司的儲備中層管理者，這樣，公司在開設新的店面的時候，培訓主管就可以告訴老板，新店有多少管理崗位可以從現(xiàn)有員工中提拔，這樣可以比通過外部招聘的方式節(jié)省一些支出，畢竟外招的員工要付出相對更多的薪酬。同時，通過培訓提拔的員工對公司的熟悉度、認同感和忠誠度都更強，還對更多的員工起到激勵作用。“因為我是幫助老板解決問題的，所以會得到老板的支持，老板會更加清楚地看到培訓給公司帶來多少價值。”
關于“先具體后抽象”，所謂抽象主要指文化和理念，因為老板往往認為公司的文化是口號，不是通過培訓可以灌輸?shù)模桥嘤柌恳部梢杂靡恍⿺?shù)字來說話，比如員工的流動率。假設過去離職的員工中有20人是對公司或者上司不滿才選擇離開，但是現(xiàn)在因為同樣原因離開公司的員工只有8人，于是老板會認識到，培訓在提高員工對公司的認同感方面確實有作用，通過培訓可以將公司文化和管理層的理念與員工達成盡可能共識。
培訓不是花錢的，而是賺錢的
無論是做培訓經理也好，HR經理也好，站的位置不能太低，不能只是一個普通部門經理的角色定位，更不是僅僅提供服務的。作為培訓部門來說，不是花錢的部門，而是創(chuàng)造效益的部門，而且創(chuàng)造的是非常高的效益。從公司的長遠發(fā)展來看，人的因素越來越受到重視，人的培養(yǎng)和發(fā)展將最終給公司帶來不可估量的價值。所以培訓人員的心理狀態(tài)首先要擺正——不是花錢的，而是賺錢的。
培訓部門的工作要有戰(zhàn)略的高度，不能總是想給大家培訓什么就培訓什么，要看公司整體的宏觀決策是什么，這才是決定培訓的方向和工作重心的。很多人說自己設計的課程很好，但是他不知道設計的課程能夠給公司帶來多大的收益。培訓課程不是憑空想出來的，一定要結合公司的發(fā)展目標來設計，不能跟時髦。
只有做到這些，才會讓培訓真正有意義，也讓老板看到培訓的價值所在。 |
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