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    作者/天強管理顧問成都分公司經理楊帆

    編者按：這是一個大興土木的時代，雖然房地產市場受到國家宏觀調控的影響，但是各地的超級大樓盤仍然紛紛上馬，奧運會、世博會的召開進一步帶動國內相關城市的建設市場。在這種建設形勢看好的情況下，設計院的人員工作也接近飽和的狀態。如何進一步解放設計院的人力資源配置，調動員工的工作積極性創造更大的生產產值是值得進行研究的熱點問題。天強管理顧問公司長期從事設計單位的人力資源咨詢工作，對于設計單位的人力資源優化體會良多。

    設計院的人力資源優化配置的根本目的是為了能夠充分發揮人力資源的價值，進而提升設計院的整體價值。眾所周知，人力資本是設計院競爭的最核心的競爭力，但是在將現有的人力資源轉換為企業競爭力需要一個合理的機制。

    我們認為設計院的人力資源優化應該從建立合理的人才梯隊、有效的人才晉升通道、合理的績效考評體系和符合企業特點的薪酬分配制度幾個方面進行優化。

    建立合理的人才梯隊，有效區分簡單勞動與復雜勞動

    合理的人才梯隊包括人員的年齡結構、專業結構比例、專業內的人員資歷構成比例。建立合理的人才梯隊是構建具有競爭力的工作團隊的基礎。

    首先我們要對設計院目前的主要經營活動進行劃分，哪些經營活動直接影響到設計院的生產質量、品牌信譽、工期進度,然后對所長、主任建、設總、專業負責人的工作崗位進行更加合理的工作分工。我們認為最好對于大部分的施工圖的基礎的繪圖工作能夠讓初級設計員以及比較熟練的設計師來完成大部分。項目負責人以及其他具有豐富經驗的工程師能夠花更多的時間來進行前期的方案設計、初步設計、與甲方進行有效溝通以及對于施工圖的質量把關方面。這樣合理的工作分工能夠有效的解決我們的核心骨干人員的生產力，給予他們更多的發揮空間，并從繁瑣的重復性的繪圖工作中解放出來。根據這樣的分工，對于建筑設計單位的人才梯隊構建的目標是建立從輔助設計師、主創設計師、項目經理到專業帶頭人的梯隊配置，，形成一個合理的金字塔結構。

    建立有效的人才晉升通道，給予充分的發展空間

    企業的發展與人才的發展是相輔相承的，領導者不能夠只關注設計院總產值、人均產值，還要關注讓員工的個人發展目標與組織發展目標有效的結合。初級設計員在進行一段的基礎性工作之后需要進一步的提升空間，對其的工作內容相應的進行調整。

    設計院員工職業發展通道的設計基本原則是能夠讓具有不同能力、特長和愛好的員工在合適的職業發展方向上取得成功。目前大多數的設計人員如果從事設計的工作時間較長，最后成為能夠勝任重大項目的項目負責人，但是如果想要進一步發展就只能轉向管理崗位，這樣設計院少了一位優秀的設計師，可能多了一位不合格的管理人員。天強在替某大型建筑設計單位進行崗位序列劃分的時候對設計人員劃分為技術員、助理設計師、中級設計師、高級設計師、資深設計師，對于進行項目管理的復合型人才劃分為輔助人員、初級項目管理人員、中級項目管理人員、高級項目管理人員、資深項目管理人員，對于高級設計人才和項目管理人才能夠享受與院領導同樣的待遇和地位。設計人才可以在設計崗位序列中發展，同時也可以轉型行政管理和項目管理崗位，這樣對于設計人員提供了更多的職業選擇。

    科學的人才晉升通道能夠讓人才梯隊保持流動，能夠讓人才梯隊不斷的進行完善。

    建立切實有效的績效評價考核機制

    建立科學的績效管理的目的是為了能夠使企業的目標通過績效目標的設定進行層層分解，從企業到部門，從部門再到個人，即將企業的目標轉化為對員工的具體工作要求，同時也為員工明確了工作方向。

    績效考核一般要考慮到幾個要素：績效考核組織運作、考核流程、考核周期、關鍵績效指標等。對于關鍵績效指標的提取是非常重要的，不能求全，要抓住重點。比如在市場競爭激烈的設計市場，對設計院項目經理的考核就不應該僅僅局限于內部各專業工種的協調，應該重點考核工期完成的情況、甲方的客戶關系維護情況，甚至可以將是否帶來后續的項目作為考核項目經理的一個重要的指標。

    在進行考核的時候要注意對不同的工作崗位加以區分，可以設計不同的考核權重和考核重點。比如對于一般設計人員可以重點考核圖紙的質量，項目完成的情況，而對于職能部門和經營部門的員工，由于其工作往往瑣碎，工作成果難以體現為可量化的成果，因此適合采取工作目標與工作能力態度相結合的考核方式。天強認為，對知識性員工的評價應該在過程中從工作成果和工作態度兩方面進行綜合性評價，并且應該及時反饋評價的意見。

    建立符合設計院特點分配體制

    在很多的設計院設計人員的薪資基本上分為基本工資和效益工資兩個部分，效益工資與工程項目設計產值掛鉤，這種分配方式確實能夠充分調動設計人員的工作積極性，因為獎金的比例高。但是同樣也存在一些問題，比如獎金的發放過程不夠透明，基本工資比例過低等。

    建立符合設計院特點的薪酬分配體系是最重要的，方案的設計要根據設計院的的生產組織模式、人員配置結構、專業分布情況以及業務類型特點等多方面因素來考慮。同時還要注意薪酬制度設計的導向性，一方面要將績效考核的結果在薪酬中加以體現，讓員工重視績效考核，另外一方面要強化項目管理的導向，讓員工不僅僅只關注產值，還要關注項目的過程以及項目的效果。

    對于設計院而言，留住核心骨干人才就等于保持了企業的核心競爭力，留住人才的關鍵是要讓人才能夠有充分的發展空間，有吸引力的報酬。但是前提是要對人才進行準確的劃分，并非所有的人員都需要進行充分的激勵，制定薪酬分配制度應該有效地向骨干人員進行傾斜。設計院薪酬制度的先進性衡量標準是人才的價值能夠充分的體現。