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    再有，要分析公司現(xiàn)存的問題，因?yàn)槊總�(gè)公司都有一個(gè)績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，如果考評(píng)一年之后發(fā)現(xiàn)某些問題員工永遠(yuǎn)不能達(dá)標(biāo)的話，那就是員工實(shí)現(xiàn)不了公司所要求的水準(zhǔn)，這就是問題，也是培訓(xùn)部門要做的培訓(xùn)重點(diǎn)之一。培訓(xùn)部在分析問題的時(shí)候，針對(duì)目標(biāo)怎么考量，要跟老板去談；針對(duì)問題，要跟老板談、跟中層管理人員談，還要跟基礎(chǔ)員工談。

    還有，員工的工作情緒不高，要想讓他高漲起來(lái)，就要知道員工不滿意在哪？怎么讓員工滿意？這都是培訓(xùn)要做的。

    當(dāng)然，培訓(xùn)不是無(wú)所不能，但至少在制定計(jì)劃的時(shí)候，要考慮到這些點(diǎn)。只有能切實(shí)幫助老板解決問題的培訓(xùn)，才是讓老板滿意的培訓(xùn)。

    讓老板發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值

    林明先生曾在國(guó)營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)從事培訓(xùn)工作，后就職于沃爾瑪，目前擔(dān)任北京百安居培訓(xùn)主管。林先生認(rèn)為，外企往往對(duì)培訓(xùn)工作都有比較成型的標(biāo)準(zhǔn)和理念，但在國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)，還有那些剛開始建立培訓(xùn)體系的大企業(yè)，問題就比較突出。以零售企業(yè)為例，如果老板對(duì)培訓(xùn)不是很了解，同時(shí)公司組織架構(gòu)又是營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)一把抓的時(shí)候，往往對(duì)培訓(xùn)不夠重視。第一，老板認(rèn)為培訓(xùn)的作用不大，培訓(xùn)不培訓(xùn)沒有什么區(qū)別，老板本身的培訓(xùn)理念或在公司業(yè)務(wù)發(fā)展上對(duì)培訓(xùn)的關(guān)注有限；第二，在公司培訓(xùn)架構(gòu)上沒有對(duì)培訓(xùn)足夠重視；第三，公司培訓(xùn)理念和文化以及培訓(xùn)隊(duì)伍自身有局限。三方面的原因讓培訓(xùn)部門的位置和培訓(xùn)的作用降到非常低的位置。老板甚至?xí)f(shuō)，“如果裁員的話，先裁培訓(xùn)，因?yàn)楣べY組不能裁，招聘組也可以裁一部分，不過培訓(xùn)組完全可以裁！”這種局面的產(chǎn)生，不僅是老板個(gè)人的原因。

    在談到如何讓老板發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值時(shí)，林先生為我們講述了自己在實(shí)際工作中的一些經(jīng)驗(yàn)和做法，并將其總結(jié)為：“由小到大，由易到難，由具體到抽象”。

    如果到一家新公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的時(shí)候，或者在某家公司已經(jīng)做得比較久了，但現(xiàn)在來(lái)了新的老板，這樣的情況下，培訓(xùn)部要給老板建立一種培訓(xùn)有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板談一兩個(gè)具體的培訓(xùn)計(jì)劃，談具體的做法，隨后廣泛收集一些數(shù)據(jù)，比如老板關(guān)注的銷售、庫(kù)存等，找出培訓(xùn)需求點(diǎn)，而且是老板關(guān)注的點(diǎn)。比如老板可能會(huì)比較注重開新店的時(shí)候，假如沒有完善的培訓(xùn)體系，往往新的店面會(huì)很混亂，那么“我就找到某一個(gè)突破口”，比如有100個(gè)顧客投訴，焦點(diǎn)是服務(wù)的程序，而不是服務(wù)的質(zhì)量，那么就向老板說(shuō)明不是服務(wù)態(tài)度或者員工自身有問題，而是服務(wù)流程沒有得到很好的規(guī)劃和規(guī)范，那么，針對(duì)下一家新店面的開設(shè)，最要緊的是做什么？“我會(huì)告訴老板，上次沒有經(jīng)過培訓(xùn)，出現(xiàn)了什么樣的問題，這次開新店的時(shí)候，我們做了什么樣的培訓(xùn)，相應(yīng)的投訴或者出現(xiàn)的問題減少了多少，哪些是跟培訓(xùn)有關(guān)系的。”這樣，通過具體的數(shù)據(jù)比較分析，讓老板心中有數(shù)，認(rèn)同培訓(xùn)的作用，讓老板真切地感受到某個(gè)具有針對(duì)性的培訓(xùn)對(duì)公司的價(jià)值所在。

    林先生的做法很實(shí)際：首先找到老板關(guān)注的點(diǎn)，然后一定要用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用盡可能量化的具體數(shù)字，對(duì)比培訓(xùn)前后的結(jié)果。這樣的做法持續(xù)幾次，一般達(dá)到3、4次的時(shí)候，老板就知道，培訓(xùn)是有用的，他也會(huì)認(rèn)同培訓(xùn)組的工作是務(wù)實(shí)的，更是卓有成效的。接下來(lái)，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人跟老板分析現(xiàn)有的培訓(xùn)體系和框架有什么不足，比如人手不足，培訓(xùn)課程陳舊，培訓(xùn)隊(duì)伍自身需要充電等等，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候與老板溝通，老板自然會(huì)支持培訓(xùn)部門。

    林先生認(rèn)為讓老板認(rèn)同培訓(xùn)的價(jià)值，關(guān)鍵有兩點(diǎn)：數(shù)據(jù)化和事實(shí)化，另外就是讓第三方介入對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)，保證培訓(xùn)效果評(píng)估的客觀公正。進(jìn)而，還要潛移默化地讓老板知道，培訓(xùn)的作用是為了公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。甚至是為了幫助公司降低人力成本，比如通過培訓(xùn)，我們可以將一部分普通員工培養(yǎng)成公司的儲(chǔ)備中層管理者，這樣，公司在開設(shè)新的店面的時(shí)候，培訓(xùn)主管就可以告訴老板，新店有多少管理崗位可以從現(xiàn)有員工中提拔，這樣可以比通過外部招聘的方式節(jié)省一些支出，畢竟外招的員工要付出相對(duì)更多的薪酬。同時(shí)，通過培訓(xùn)提拔的員工對(duì)公司的熟悉度、認(rèn)同感和忠誠(chéng)度都更強(qiáng)，還對(duì)更多的員工起到激勵(lì)作用。“因?yàn)槲沂菐椭习褰鉀Q問題的，所以會(huì)得到老板的支持，老板會(huì)更加清楚地看到培訓(xùn)給公司帶來(lái)多少價(jià)值。”

    關(guān)于“先具體后抽象”，所謂抽象主要指文化和理念，因?yàn)槔习逋J(rèn)為公司的文化是口號(hào)，不是通過培訓(xùn)可以灌輸?shù)模桥嘤?xùn)部也可以用一些數(shù)字來(lái)說(shuō)話，比如員工的流動(dòng)率。假設(shè)過去離職的員工中有20人是對(duì)公司或者上司不滿才選擇離開，但是現(xiàn)在因?yàn)橥瑯釉螂x開公司的員工只有8人，于是老板會(huì)認(rèn)識(shí)到，培訓(xùn)在提高員工對(duì)公司的認(rèn)同感方面確實(shí)有作用，通過培訓(xùn)可以將公司文化和管理層的理念與員工達(dá)成盡可能共識(shí)。

    培訓(xùn)不是花錢的，而是賺錢的

    無(wú)論是做培訓(xùn)經(jīng)理也好，HR經(jīng)理也好，站的位置不能太低，不能只是一個(gè)普通部門經(jīng)理的角色定位，更不是僅僅提供服務(wù)的。作為培訓(xùn)部門來(lái)說(shuō)，不是花錢的部門，而是創(chuàng)造效益的部門，而且創(chuàng)造的是非常高的效益。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，人的因素越來(lái)越受到重視，人的培養(yǎng)和發(fā)展將最終給公司帶來(lái)不可估量的價(jià)值。所以培訓(xùn)人員的心理狀態(tài)首先要擺正——不是花錢的，而是賺錢的。

    培訓(xùn)部門的工作要有戰(zhàn)略的高度，不能總是想給大家培訓(xùn)什么就培訓(xùn)什么，要看公司整體的宏觀決策是什么，這才是決定培訓(xùn)的方向和工作重心的。很多人說(shuō)自己設(shè)計(jì)的課程很好，但是他不知道設(shè)計(jì)的課程能夠給公司帶來(lái)多大的收益。培訓(xùn)課程不是憑空想出來(lái)的，一定要結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)，不能跟時(shí)髦。

    只有做到這些，才會(huì)讓培訓(xùn)真正有意義，也讓老板看到培訓(xùn)的價(jià)值所在。