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    中國金融業(yè)改革不斷向縱深推進，在變革中，一家城市商業(yè)銀行如何重塑薪酬體系并與組織發(fā)展的要求形成匹配？

　　一家城市商業(yè)銀行的內(nèi)部困境
 
　　T行地處華北某大城市，是由原該市的城市信用社組建而成，近年來經(jīng)過不斷改革和快速發(fā)展，現(xiàn)已位居國內(nèi)中等規(guī)模城市商行的行列，存貸款余額、資產(chǎn)總額以及融資交易量等主要指標均在全市金融系統(tǒng)中保持領先。

　　但隨著外部經(jīng)濟金融環(huán)境的不斷變化，尤其是最近一段時期銀行業(yè)開放步伐的加快和一系列宏觀調(diào)控政策的出臺，該行在人才競爭方面面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在：

　　1.人事管理方面

　　總行部門忙閑不均。某些部門人員不足，工作量大，同時有些部門人員冗員。由于缺乏合理的定崗定編作為依據(jù)，人力資源部無法判定各部門提出的人員補充申請的合理性；不同支行效益相差懸殊，導致支行之間人員調(diào)配不暢，缺乏合理的橫向流動；員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮到員工個人對任職崗位的意愿；多數(shù)支行出于感情色彩不愿合理淘汰原信用社老員工，影響大學生等新鮮血液的流入。

　　2.薪酬體系方面

　　T行目前實行的工資制度仍帶有濃重的職務工資色彩，按任職者行政級別而非崗位價值確定工資級別，忽略了崗位差異，已不能適應現(xiàn)代銀行業(yè)人力資源管理的需要；以“死分活值”為基本特征的行員等級工資制下，工資檔次差距過小，且不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配；行員等級工資分配中專業(yè)技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術人員的工作積極性；支行“分灶吃飯”造成同工不同酬現(xiàn)象嚴重，收入差距不合理。

　　3.晉升機制方面

　　晉升渠道空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，業(yè)務、內(nèi)控、管理和支持保障等不同板塊員工的職業(yè)上升路徑，最終都歸集到行政職級一條渠道上，行員等級受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

　　4.考核機制方面

　　因為缺乏準確明晰的職責說明，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績；全員考核的形式單一，沒有形成一套完整的績效考核體系；對部分業(yè)務種類從業(yè)人員的專業(yè)知識技能認證沒有在薪酬待遇上得到體現(xiàn)，缺乏對工作能力的考核；支行考核的財務指標比較單一，不能全面衡量工作業(yè)績，有些指標的設置過于注重短期效果，不利于支行的長遠、均衡發(fā)展。

　　5.培訓機制

　　培訓內(nèi)容比較注重技能培訓，而對員工素質(zhì)培訓和潛能開發(fā)培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業(yè)技術人員的培訓不夠；目前惟一的效果評價就是考試，較少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。

　　薪酬改革的總體思路

　　總體目標

　　以銀監(jiān)會和其他監(jiān)管機構的有關文件為依據(jù)，以市場為導向，結合T行實際情況，建立與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，確立“為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，理順分配關系，合理拉開差距，有效吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才，有力支持該行達成短期和長期戰(zhàn)略目標。

　　設計思路

　　(1)崗位分類管理

　　結合T行特點，并參照行業(yè)實務，考慮分管理、銷售和操作三類崗位，根據(jù)崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設計；

　　(2)薪酬水平外部競爭性

　　在公司整體效益增長的基礎上提高薪酬水平的外部競爭性，以股份制商業(yè)銀行為目標，在同類銀行中采用薪酬領先策略，提高人員素質(zhì)，加強行業(yè)競爭力；

　　(3)職務級別向崗位級別的轉(zhuǎn)變

　　通過價值評估構建崗位級別體系，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，合理拉開薪酬差距，實現(xiàn)真正的內(nèi)部公平；

　　(4)薪酬動態(tài)變化

　　根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進行薪酬動態(tài)管理，建立以業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制，實現(xiàn)收入能高能低、崗位能上能下、人員能進能出；

　　(5)薪酬成本與公司效益同步變化

　　考慮到工資剛性，在薪酬設計上將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資及獎金總額與利潤之間的比例關系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收入與公司業(yè)績變化的一致性。

　　設計原則

　　以崗定薪，崗變薪變；

　　效益優(yōu)先，成本控制；

　　整體設計，重點突出；

　　規(guī)范運作，平穩(wěn)推進。

　　薪酬改革的實施要點

　　此次薪酬改革將經(jīng)歷兩個階段：即方案設計階段和方案實施階段。

　　設計階段重點在于清晰地描繪出科學合理的激勵機制，在價值體系、薪酬結構、薪酬水平、管理辦法等各方面引入適用于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理念，為T商行設計出符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求的薪酬體系，是此次T商行改革的目標。

　　針對T商行既要滿足當前人才吸引和保留的迫切需要，又要兼顧長遠、薪酬體系須具備一定超前性的特殊情況，太和顧問設計了兩套方案，即根據(jù)現(xiàn)狀和先進商行模式分別拿出定崗定編和崗位評估的當前方案和遠期方案，而在薪酬方案的設計上采用當前較為先進的體系方法，這樣既可以滿足T商行明年初推行新的工資制度的需要，也可以為今后深化改革，向先進商行看齊奠定基礎。

　　實施階段重點則在于實現(xiàn)從當前薪酬體系向薪酬設計方案的過渡，在方案調(diào)整、人員調(diào)整方面進行具體安排，并經(jīng)過試運行階段、全面實施初期階段、全面實施中期階段、全面實施遠期階段，逐步實現(xiàn)薪酬設計方案所設定的目標。