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    案例
 
　　企業員工共擠職位獨木橋

　　AB公司是一家日本獨資的科研性企業，成立于1996年，總投資2000多萬美元，專門從事委托課題研究工作。目前公司共有130多名員工，占總人數79%的科研人員組成了公司的中堅。

　　2003年以前，公司的薪酬制度一直沿襲日本的工資體制，且沒有做任何改動直接照搬過來，應該說是非常典型的"年功序列制"工資體系。工資中包含若干項內容，即不管你是研究人員還是普通的打字員，不論工作業績如何，只要你進入公司時間早、年齡大，就一定會獲得較高的報酬。這就導致公司出現了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員工資的怪現象。對員工來說，要想在這種情況下獲得發展只有通過"升官"來實現。而薪酬水平的停滯不前也是造成員工單一追求升職的另一原因。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的職業發展目標。而一個企業戰略性員工的質量和數量，往往可以決定企業生存和發展的前途，單一的"官本位"通道，給員工個人和企業整體發展帶來諸多弊端。

　　第一，企業的管理機構及層次臃腫。管理層次多，管理干部多，干實事的人少。信息流通緩慢，效率低下。企業領導將職務作為薪酬、關系等方面平衡的惟一選擇。

　　第二，企業高素質員工的生存與發展空間受限。對于AB這樣的科研性企業，更為大量的高素質員工應該不是將精力放在管理的"帥才"，而是應該投身于科研的"將才"。當員工不想做管理但又沒有其他通道可發展時，便會出現兩種現象，一是離開企業，二是在其位，不愿謀其職。最終造成企業人才的配置錯位與浪費。

　　第三，企業吸引力降低。在招聘、培訓那些現時或潛在的核心或戰略員工時失去吸引力。企業整體科研能力受到損害，進而影響到企業長遠發展。

　　實戰分析

　　改革薪酬體制，建立多種職業發展路徑

　　在對以上狀況進行詳細分析的情況下，2003年，公司對薪酬體制進行了全面改革，設計了員工多通道職業生涯發展路徑。改革主要分兩部分進行，一是全面提高員工薪酬水平，保證公司的工資福利有一定競爭力，以吸引高素質人才的加盟；二是改革原來的薪酬結構，以此為契機為員工提供多種發展途徑。

　　首先，公司自行組織了一次全市范圍內的薪酬福利調查。根據離職員工去向，共調查企業20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企業，另外還包括了部分公務員及事業單位代表。此后，公司又相繼參加了兩次由著名咨詢公司組織的薪酬調查。這些調查取得了大量有價值的信息，為今后各崗位的薪資定位提供了非常準確的參照。

　　第二步工作是對公司目前的分配情況、考評及激勵制度、研究管理體制等方面進行了全面、深入的分析，初步確立了崗位制的薪酬體系框架，即以崗定薪，何種崗位決定何種薪酬。在研究部門、技術崗位和管理崗位分開的同時可以疊加，而管理崗位的聘任是以技術崗位為基礎的，且實現了管理職務的任期制，保證了"公平競爭"和"能上能下"管理思想的有效實現。這不僅為在研究部門形成以技術為導向、充分利用所有可能的研究資源奠定了基礎，同時也順應了科研人員以技術能力為上的心理。在工資結構方面力求簡單、實用，以崗位工資為主，充分體現能力主義思想，使其與公司現狀相吻合。改革前的工資體系包括年齡工資、資格工資、職稱工資、特別技能、職務津貼、住房津貼、副食津貼、服裝津貼、獨子津貼、特別津貼及每月固定的全勤獎、考評獎等12項，改革后只有基本工資、崗位工資、研究資格工資、工齡工資等4項。

　　第三步通過與各個部門詳細全面的溝通了解，以及人事部門的觀察記錄，制作了各崗位說明書。之后，相繼完成了考評細則的制定，新舊體制的套改，研究人員研究資格的確定。

　　改革的最終結果是公司內部分成了兩條大的薪酬線路：研究部門和非研究部門，同時兼顧了兩方面的平衡，如表1所示。非研究部門主要走職位晉升線路。每個崗位設定薪酬范圍，即體現了崗位制的精髓，也結合了公司鼓勵員工長期服務的管理思想。研究人員則以研究水平為衡量標準，走研究資格晉升線路，如圖1所示。除研究資格以外，還有研究管理崗位可供選擇，這一系列包括室長、領域長、課題主管、普通研究員，以滿足既擅長科研又擅長管理人員職業發展的需要。

　　可以看出，與以往"年功序列制"工資體系相比，員工的職業生涯發展路徑不再是單一的“擠獨木橋”，希望從事技術工作與同時希望從事管理工作的員工都有了發展機會。避免了技術型人才"政務"纏身而技術加管理型人才無用武之地的現象。

　　通過薪酬體制改革，使公司全體員工尤其是研究人員看到了發展的機會與空間，公司根據每個人的特點為每位員工設計了不同的職業生涯，改革前4年的員工離職率分別是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了7．5%，達到了公司預定的比例，員工工作滿意度提高。改革實施半年后進行的調查顯示，88%的員工認為工資體制完全適合或比較適合公司現狀，12%的員工認為尚有改進之處。目前，公司正在根據相關調查對這一體系進行完善，力求其公正合理，符合科研性企業的要求。

　　AB公司的改革提示我們：薪酬體系改革應遵循適用原則；對目前體制仔細審核，了解癥結所在，對癥下藥，保留合理部分，而非全盤否定；注重溝通，因為如果沒有全體員工的支持，一項改革會寸步難行；了解行業及從業人員特點，抓住企業員工心理；改革要有相應的考評體制進行支撐。

　　此次改革，不僅給公司內部帶來了新氣象，也是順應了當今日本國內人力資源管理由"年功序列制"工資體系向能力主義薪酬體制發展的潮流。生涯管理的最終目標，是使員工和企業形成一個利益統一體，實現員工和企業的雙贏。而薪酬的設計則為實現這一目標提供了途徑。