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    案例
 
　　企業(yè)員工共擠職位獨木橋

　　AB公司是一家日本獨資的科研性企業(yè)，成立于1996年，總投資2000多萬美元，專門從事委托課題研究工作。目前公司共有130多名員工，占總人數(shù)79%的科研人員組成了公司的中堅。

　　2003年以前，公司的薪酬制度一直沿襲日本的工資體制，且沒有做任何改動直接照搬過來，應該說是非常典型的"年功序列制"工資體系。工資中包含若干項內(nèi)容，即不管你是研究人員還是普通的打字員，不論工作業(yè)績?nèi)绾危灰氵M入公司時間早、年齡大，就一定會獲得較高的報酬。這就導致公司出現(xiàn)了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員工資的怪現(xiàn)象。對員工來說，要想在這種情況下獲得發(fā)展只有通過"升官"來實現(xiàn)。而薪酬水平的停滯不前也是造成員工單一追求升職的另一原因。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的職業(yè)發(fā)展目標。而一個企業(yè)戰(zhàn)略性員工的質量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的前途，單一的"官本位"通道，給員工個人和企業(yè)整體發(fā)展帶來諸多弊端。

　　第一，企業(yè)的管理機構及層次臃腫。管理層次多，管理干部多，干實事的人少。信息流通緩慢，效率低下。企業(yè)領導將職務作為薪酬、關系等方面平衡的惟一選擇。

　　第二，企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間受限。對于AB這樣的科研性企業(yè)，更為大量的高素質員工應該不是將精力放在管理的"帥才"，而是應該投身于科研的"將才"。當員工不想做管理但又沒有其他通道可發(fā)展時，便會出現(xiàn)兩種現(xiàn)象，一是離開企業(yè)，二是在其位，不愿謀其職。最終造成企業(yè)人才的配置錯位與浪費。

　　第三，企業(yè)吸引力降低。在招聘、培訓那些現(xiàn)時或潛在的核心或戰(zhàn)略員工時失去吸引力。企業(yè)整體科研能力受到損害，進而影響到企業(yè)長遠發(fā)展。

　　實戰(zhàn)分析

　　改革薪酬體制，建立多種職業(yè)發(fā)展路徑

　　在對以上狀況進行詳細分析的情況下，2003年，公司對薪酬體制進行了全面改革，設計了員工多通道職業(yè)生涯發(fā)展路徑。改革主要分兩部分進行，一是全面提高員工薪酬水平，保證公司的工資福利有一定競爭力，以吸引高素質人才的加盟；二是改革原來的薪酬結構，以此為契機為員工提供多種發(fā)展途徑。

　　首先，公司自行組織了一次全市范圍內(nèi)的薪酬福利調查。根據(jù)離職員工去向，共調查企業(yè)20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企業(yè)，另外還包括了部分公務員及事業(yè)單位代表。此后，公司又相繼參加了兩次由著名咨詢公司組織的薪酬調查。這些調查取得了大量有價值的信息，為今后各崗位的薪資定位提供了非常準確的參照。

　　第二步工作是對公司目前的分配情況、考評及激勵制度、研究管理體制等方面進行了全面、深入的分析，初步確立了崗位制的薪酬體系框架，即以崗定薪，何種崗位決定何種薪酬。在研究部門、技術崗位和管理崗位分開的同時可以疊加，而管理崗位的聘任是以技術崗位為基礎的，且實現(xiàn)了管理職務的任期制，保證了"公平競爭"和"能上能下"管理思想的有效實現(xiàn)。這不僅為在研究部門形成以技術為導向、充分利用所有可能的研究資源奠定了基礎，同時也順應了科研人員以技術能力為上的心理。在工資結構方面力求簡單、實用，以崗位工資為主，充分體現(xiàn)能力主義思想，使其與公司現(xiàn)狀相吻合。改革前的工資體系包括年齡工資、資格工資、職稱工資、特別技能、職務津貼、住房津貼、副食津貼、服裝津貼、獨子津貼、特別津貼及每月固定的全勤獎、考評獎等12項，改革后只有基本工資、崗位工資、研究資格工資、工齡工資等4項。

　　第三步通過與各個部門詳細全面的溝通了解，以及人事部門的觀察記錄，制作了各崗位說明書。之后，相繼完成了考評細則的制定，新舊體制的套改，研究人員研究資格的確定。

　　改革的最終結果是公司內(nèi)部分成了兩條大的薪酬線路：研究部門和非研究部門，同時兼顧了兩方面的平衡，如表1所示。非研究部門主要走職位晉升線路。每個崗位設定薪酬范圍，即體現(xiàn)了崗位制的精髓，也結合了公司鼓勵員工長期服務的管理思想。研究人員則以研究水平為衡量標準，走研究資格晉升線路，如圖1所示。除研究資格以外，還有研究管理崗位可供選擇，這一系列包括室長、領域長、課題主管、普通研究員，以滿足既擅長科研又擅長管理人員職業(yè)發(fā)展的需要。

　　可以看出，與以往"年功序列制"工資體系相比，員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑不再是單一的“擠獨木橋”，希望從事技術工作與同時希望從事管理工作的員工都有了發(fā)展機會。避免了技術型人才"政務"纏身而技術加管理型人才無用武之地的現(xiàn)象。

　　通過薪酬體制改革，使公司全體員工尤其是研究人員看到了發(fā)展的機會與空間，公司根據(jù)每個人的特點為每位員工設計了不同的職業(yè)生涯，改革前4年的員工離職率分別是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了7．5%，達到了公司預定的比例，員工工作滿意度提高。改革實施半年后進行的調查顯示，88%的員工認為工資體制完全適合或比較適合公司現(xiàn)狀，12%的員工認為尚有改進之處。目前，公司正在根據(jù)相關調查對這一體系進行完善，力求其公正合理，符合科研性企業(yè)的要求。

　　AB公司的改革提示我們：薪酬體系改革應遵循適用原則；對目前體制仔細審核，了解癥結所在，對癥下藥，保留合理部分，而非全盤否定；注重溝通，因為如果沒有全體員工的支持，一項改革會寸步難行；了解行業(yè)及從業(yè)人員特點，抓住企業(yè)員工心理；改革要有相應的考評體制進行支撐。

　　此次改革，不僅給公司內(nèi)部帶來了新氣象，也是順應了當今日本國內(nèi)人力資源管理由"年功序列制"工資體系向能力主義薪酬體制發(fā)展的潮流。生涯管理的最終目標，是使員工和企業(yè)形成一個利益統(tǒng)一體，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。而薪酬的設計則為實現(xiàn)這一目標提供了途徑。