近一段時(shí)間，聯(lián)想集團(tuán)楊元慶等高管的薪酬被媒體廣泛披露后在企業(yè)界和職業(yè)者中間引起了不小的轟動(dòng)。聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬(wàn)港元，是前年度的424萬(wàn)港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬(wàn)港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。
1年之內(nèi)薪酬漲了4倍多，董事及高管的酬金激增12.8倍，楊元慶一年年薪達(dá)到2175萬(wàn)港元，這些都成為了企業(yè)界和職業(yè)者高度關(guān)心和熱烈討論的話題。在中國(guó)，除了香港、臺(tái)灣，能夠一年通過(guò)打工獲得上千萬(wàn)收入的，可能楊元慶是第一人，而且這樣的薪酬，放在國(guó)外也算是高薪的。
很多職業(yè)者為楊元慶的高薪而倍受震動(dòng)，沒想到打工者居然能夠拿到如此高的薪水，也為此而激動(dòng)，如果自己能夠象或者只是獲得楊元慶的十分之一、百分之一年薪多好。也有很多職業(yè)者、企業(yè)界人士、經(jīng)濟(jì)學(xué)者表露出了疑惑：楊元慶真的有理由獲得這么高的酬金嗎？在中國(guó)普遍收入水平還很低的情況下，楊元慶應(yīng)該拿這樣高的薪水嗎？
其實(shí)，分析楊元慶的薪水的高與低，應(yīng)該放在全球化跨國(guó)企業(yè)的人力資源體系中去看。
在聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)部門后，在業(yè)務(wù)整合之外，最關(guān)鍵的決定整合是否成功的要素就是人力資源整合。而薪酬體系又是人力資源體系的一個(gè)重要因素，如果處理不好這個(gè)問(wèn)題，就會(huì)造成因?yàn)樵瓉?lái)各自獨(dú)立的兩個(gè)系統(tǒng)存在巨大的差異而導(dǎo)致工作難以順暢配合、人員大量流失、工作效率降低、兩個(gè)系統(tǒng)的人員之間相互排斥等問(wèn)題，從而最終使得收購(gòu)整合失敗。
很顯然，聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)整合中其人力資源體系中的薪酬相比處于非常低的水平。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。這樣分析，聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部后就面臨著集中選擇：一是原有的兩個(gè)體系的薪酬體系不變，各自按照自己的體系運(yùn)轉(zhuǎn)；二是兩個(gè)體系逐漸走向統(tǒng)一。
不用說(shuō)，兩個(gè)體系各自獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)是不可能的。首先聯(lián)想集團(tuán)的董事會(huì)和高管現(xiàn)在已經(jīng)是世界化了，是一個(gè)世界職業(yè)經(jīng)理人的組合，聯(lián)想集團(tuán)在全球經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，越來(lái)越多的聯(lián)想人走到了世界各地，原來(lái)IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)部門也派駐了很多聯(lián)想集團(tuán)的中高層經(jīng)理。在這種雙方團(tuán)隊(duì)迅速融合的情況下，妄圖保持兩種薪酬體系是不可能的。
那么實(shí)際上，接下來(lái)的問(wèn)題就是如何使兩種薪酬體系能夠在一個(gè)平滑的、順利的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)接軌了。
顯然，這個(gè)過(guò)程是不可能一簇而就的，只能是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。漸進(jìn)，注定了楊元慶等高管成為了首先受惠的群體。
其實(shí)，楊元慶等高管的薪酬不是楊元慶等人決定的。眾所周知，在跨國(guó)企業(yè)的董事會(huì)里，設(shè)定了不同的委員會(huì)，薪酬委員會(huì)就是為給董事和高管制訂薪酬體系的。薪酬委員會(huì)考慮高管的薪酬時(shí)，主要是考慮如何與社會(huì)水平、企業(yè)發(fā)展水平相平衡，如何給予高管足夠的激勵(lì)使得高管可以放心投入于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，如何利用薪酬體系防止和避免高管發(fā)生職業(yè)道德問(wèn)題，等等。
薪酬委員會(huì)評(píng)價(jià)高管年薪時(shí)，有一條依據(jù)，那就是不給予高管足夠的年薪，高管就不會(huì)真正的全心投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，同時(shí)隱藏著職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)。所以，薪酬水平是市場(chǎng)化的，必須在市場(chǎng)中是有競(jìng)爭(zhēng)力的。
聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志說(shuō)：“聯(lián)想與IBMPC第一階段的整合已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)既不是中國(guó)公司，也不是美國(guó)公司，而是一家國(guó)際化的公司。在它的董事會(huì)成員中，1/3是中國(guó)內(nèi)地人，1/3是中國(guó)香港人，1/3是美國(guó)人。”
這樣看來(lái)，楊元慶一年2000多萬(wàn)的年薪不是楊元慶想不想拿、敢不敢拿、或者外界爭(zhēng)論的應(yīng)該不應(yīng)該拿的問(wèn)題，而是必須拿，因?yàn)檫@是董事會(huì)為了保證公司正常經(jīng)營(yíng)管理的措施之一，如果楊元慶等人一年還只拿著幾百萬(wàn)的薪水，董事會(huì)成員反而會(huì)擔(dān)心呢。因?yàn)閹装偃f(wàn)的薪水在國(guó)際市場(chǎng)上是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就意味著公司缺乏對(duì)高管的吸引力。即使一個(gè)楊元慶能夠接受原來(lái)的薪水水平，那么其他來(lái)自各國(guó)的高管呢？
聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部后，一直在努力使員工薪酬一體化的目標(biāo)一步步實(shí)現(xiàn)。一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示，薪酬國(guó)際化需要一個(gè)緩慢過(guò)程，聯(lián)想采取的是“軟著陸”方式，逐步過(guò)渡達(dá)成中國(guó)員工和海外員工薪酬政策和結(jié)構(gòu)的一致性。
在聯(lián)想的構(gòu)思中，未來(lái)內(nèi)部的薪酬體系將逐步統(tǒng)一，其過(guò)程大致是：在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，所有聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體化。
現(xiàn)在，很多中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)海外并購(gòu)走出去在國(guó)際市場(chǎng)中發(fā)展壯大，成為國(guó)際化企業(yè)。海爾、中海油、萬(wàn)向集團(tuán)、TCL、華為等中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)都是被新聞媒體和中國(guó)公眾所熱烈討論的話題。更多的中國(guó)企業(yè)正在做著向國(guó)際化邁進(jìn)的準(zhǔn)備。而這些企業(yè)是否有著面向國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系國(guó)際化統(tǒng)一的清醒認(rèn)識(shí)呢？
中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，很大程度上得益于相比發(fā)達(dá)國(guó)家低了很多的人工成本水平。而邁向國(guó)際化，如果還維持原有的低水平的薪酬體系，會(huì)嚴(yán)重影響其國(guó)際化人力資源體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。中國(guó)企業(yè)家們是否有足夠的勇氣放棄原有的低工資體系轉(zhuǎn)而采取國(guó)際化統(tǒng)一的薪酬體系呢？
中國(guó)的企業(yè)家們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，國(guó)際化不僅僅是生產(chǎn)國(guó)際化、市場(chǎng)國(guó)際化，更應(yīng)該是人力資源國(guó)際化，而人力資源國(guó)際化中包含了薪酬體系國(guó)際化。這就需要中國(guó)企業(yè)家們和聯(lián)想一樣主動(dòng)的改變?cè)械牡腿斯こ杀鞠碌慕?jīng)營(yíng)管理思路，主動(dòng)的制訂符合國(guó)際化的薪酬體系，主動(dòng)的以開放的心態(tài)面對(duì)國(guó)際化的人才，主動(dòng)的培養(yǎng)國(guó)內(nèi)人才適應(yīng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理。
在薪酬體系上，中國(guó)企業(yè)家們要認(rèn)真學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)理念和操作方式，采取多種激勵(lì)工具激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
全球化統(tǒng)一薪酬體系，是中國(guó)企業(yè)家們國(guó)際化無(wú)法忽視的一個(gè)重要因素。
（本文作者：劉德良） |
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