近一段時間，聯想集團楊元慶等高管的薪酬被媒體廣泛披露后在企業界和職業者中間引起了不小的轟動。聯想集團日前披露的年報顯示，楊元慶2005財年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯想集團董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領取了其中的絕大部分。
1年之內薪酬漲了4倍多，董事及高管的酬金激增12.8倍，楊元慶一年年薪達到2175萬港元，這些都成為了企業界和職業者高度關心和熱烈討論的話題。在中國，除了香港、臺灣，能夠一年通過打工獲得上千萬收入的，可能楊元慶是第一人，而且這樣的薪酬，放在國外也算是高薪的。
很多職業者為楊元慶的高薪而倍受震動，沒想到打工者居然能夠拿到如此高的薪水，也為此而激動，如果自己能夠象或者只是獲得楊元慶的十分之一、百分之一年薪多好。也有很多職業者、企業界人士、經濟學者表露出了疑惑：楊元慶真的有理由獲得這么高的酬金嗎？在中國普遍收入水平還很低的情況下，楊元慶應該拿這樣高的薪水嗎？
其實，分析楊元慶的薪水的高與低，應該放在全球化跨國企業的人力資源體系中去看。
在聯想集團收購IBM的個人計算機部門后，在業務整合之外，最關鍵的決定整合是否成功的要素就是人力資源整合。而薪酬體系又是人力資源體系的一個重要因素，如果處理不好這個問題，就會造成因為原來各自獨立的兩個系統存在巨大的差異而導致工作難以順暢配合、人員大量流失、工作效率降低、兩個系統的人員之間相互排斥等問題，從而最終使得收購整合失敗。
很顯然，聯想集團在收購整合中其人力資源體系中的薪酬相比處于非常低的水平。據原IBM員工透露：以基本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權)，IBM員工7倍于聯想員工。這樣分析，聯想集團在收購IBM個人計算機事業部后就面臨著集中選擇：一是原有的兩個體系的薪酬體系不變，各自按照自己的體系運轉；二是兩個體系逐漸走向統一。
不用說，兩個體系各自獨立運轉是不可能的。首先聯想集團的董事會和高管現在已經是世界化了，是一個世界職業經理人的組合，聯想集團在全球經營運作，越來越多的聯想人走到了世界各地，原來IBM的個人計算機部門也派駐了很多聯想集團的中高層經理。在這種雙方團隊迅速融合的情況下，妄圖保持兩種薪酬體系是不可能的。
那么實際上，接下來的問題就是如何使兩種薪酬體系能夠在一個平滑的、順利的過程中實現接軌了。
顯然，這個過程是不可能一簇而就的，只能是一個漸進的過程。漸進，注定了楊元慶等高管成為了首先受惠的群體。
其實，楊元慶等高管的薪酬不是楊元慶等人決定的。眾所周知，在跨國企業的董事會里，設定了不同的委員會，薪酬委員會就是為給董事和高管制訂薪酬體系的。薪酬委員會考慮高管的薪酬時，主要是考慮如何與社會水平、企業發展水平相平衡，如何給予高管足夠的激勵使得高管可以放心投入于企業經營管理中，如何利用薪酬體系防止和避免高管發生職業道德問題，等等。
薪酬委員會評價高管年薪時，有一條依據，那就是不給予高管足夠的年薪，高管就不會真正的全心投入到企業的經營管理中，同時隱藏著職業道德風險。所以，薪酬水平是市場化的，必須在市場中是有競爭力的。
聯想控股有限公司總裁柳傳志說：“聯想與IBMPC第一階段的整合已經過去，現在的聯想集團既不是中國公司，也不是美國公司，而是一家國際化的公司。在它的董事會成員中，1/3是中國內地人，1/3是中國香港人，1/3是美國人。”
這樣看來，楊元慶一年2000多萬的年薪不是楊元慶想不想拿、敢不敢拿、或者外界爭論的應該不應該拿的問題，而是必須拿，因為這是董事會為了保證公司正常經營管理的措施之一，如果楊元慶等人一年還只拿著幾百萬的薪水，董事會成員反而會擔心呢。因為幾百萬的薪水在國際市場上是沒有競爭力的。沒有競爭力，就意味著公司缺乏對高管的吸引力。即使一個楊元慶能夠接受原來的薪水水平，那么其他來自各國的高管呢？
聯想集團收購IBM個人計算機事業部后，一直在努力使員工薪酬一體化的目標一步步實現。一位在聯想工作多年的人力資源經理表示，薪酬國際化需要一個緩慢過程，聯想采取的是“軟著陸”方式，逐步過渡達成中國員工和海外員工薪酬政策和結構的一致性。
在聯想的構思中，未來內部的薪酬體系將逐步統一，其過程大致是：在原聯想薪酬體系上(或對原聯想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或對原IBM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調聯想員工整體收入。最終，所有聯想員工實現薪酬一體化。
現在，很多中國企業希望通過海外并購走出去在國際市場中發展壯大，成為國際化企業。海爾、中海油、萬向集團、TCL、華為等中國企業的海外并購都是被新聞媒體和中國公眾所熱烈討論的話題。更多的中國企業正在做著向國際化邁進的準備。而這些企業是否有著面向國際化進程中薪酬體系國際化統一的清醒認識呢？
中國企業的發展，很大程度上得益于相比發達國家低了很多的人工成本水平。而邁向國際化，如果還維持原有的低水平的薪酬體系，會嚴重影響其國際化人力資源體系的正常運轉的。中國企業家們是否有足夠的勇氣放棄原有的低工資體系轉而采取國際化統一的薪酬體系呢？
中國的企業家們應該清醒地認識到，國際化不僅僅是生產國際化、市場國際化，更應該是人力資源國際化，而人力資源國際化中包含了薪酬體系國際化。這就需要中國企業家們和聯想一樣主動的改變原有的低人工成本下的經營管理思路，主動的制訂符合國際化的薪酬體系，主動的以開放的心態面對國際化的人才，主動的培養國內人才適應國際化的經營管理。
在薪酬體系上，中國企業家們要認真學習西方發達國家的先進理念和操作方式，采取多種激勵工具激勵高管團隊提高經營業績。
全球化統一薪酬體系，是中國企業家們國際化無法忽視的一個重要因素。
（本文作者：劉德良） |
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