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    有企業提出過這樣一個口號：“有才有德，破格使用；有才無德，堅決不用；有德無才，培養使用。”我本人對這種觀點持否定態度，因為它忽略了企業本身對人的影響。不同的企業環境對人成長的各個階段都有很大的塑造作用，在使人迸發激情方面同樣如此。

　　事實上，在我看來，每個人都是富有激情的，關鍵是這種激情是在什么時候迸發出來，有沒有營造一個良好的環境，促使和培養其迸發出來。

　　消除“莫名危機”

　　不管周圍環境如何，一直能保持高昂斗志，或者能讓激情得到百分百釋放的人是不存在的。作為一種市場化的商品，目前人力資源管理的各個環節已經相當成熟。從選人角度看，企業能夠選擇的人的素質、綜合能力等方面基本上沒有特別大的差異。人力資源的分布狀態正在向“橄欖形”發展，特別差的人和特別好的人，特別有激情的人和特別沒激情的人，就是所謂的“橄欖”的兩頭，所占的比例越來越小，具有職業性和職業精神的人所占的比例越來越大。

　　可能從FPA性格分析，人確實有工作型、激情型等不同的性格特質，但我認為，這種性格特質更多是在企業的整個組織結構比較正規、發展比較良性的情況下才能體現出來。也就是說，在已經形成良好的氛圍、文化和企業流程的情況下，員工才會有工作的激情。反之，若一個企業讓每個員工都有過重的危機感，特別是除工作目標、績效考核等工作危機之外的一些“莫名危機”，譬如信任危機、公司政治危機等等，這些危機比例過大，就很難讓員工的激情迸發出來。還有一些企業，員工的生存和安全等不確定的危機和壓力比較大，也很難使人迸發激情。

　　了解員工需求

　　一個生機勃勃、斗志昂場的人和團隊，其壓力一定是正向的，是一種基于公司明確的戰略目標、績效考核和目標管理體制所產生的正向壓力，這種企業的公司政治、人事糾紛，以及由于企業家本身的個性所造成的非正向壓力一定很少。

　　要讓員工迸發激情，很重要的一點是，企業主和高層管理者要了解員工的需求，并能把這種需求與公司的發展戰略、發展目標、績效考核等有效結合起來。此外，在工作中盡量地加強溝通和交流，多舉辦文化活動等等，也是催生員工激情的有效方法。說起來，這些道理和作法都是老調重彈，但是，有多少企業能真正地做到位？有多少企業能扎扎實實、持之以恒地做下去？在面臨巨大市場競爭壓力的情況下，一貫地、堅持不懈地把這些方法貫徹落實下去，是使員工和團隊激情勃勃的關鍵。

　　我曾經在一個紙業公司做過高層領導，剛踏入這個企業時，我發現，由于行業競爭非常激烈，過高的目標和績效壓力使員工們簡直成了工作的機器，毫無激情和創造力可言。

　　于是，我多次和投資者溝通交流，讓他了解整個人力資源市場不同層面的人對自身發展的追求，并開始在企業分層次地進行員工愿景的規劃。另外，盡量營造一種民主的氛圍，使員工了解管理層的思想，使管理層了解員工的需求，使企業和個人的發展目標保持一致；開展不同層級的傳、幫、帶活動和培訓活動，使每個人都能看到自己的發展空間。半年后，整個公司的面貌發生了脫胎換骨的變化，形成了一種積極向上、富有激情和創造性的工作氛圍。

　　目前，中國的民營企業已經占到企業總數的90%以上，許多企業主急功近利，一味追求利潤、業績和市場空間，不惜消耗性地使用人力資源，結果得不償失，造成員工也消耗性地利用企業。有些員工甚至認為，他與企業之間就是互相利用的關系，對工作沒有激情，對企業沒有忠誠度，對企業的長遠發展也漠不關心。所以，企業主要學會培養性地使用人才，學會對每個人內心的揣摸和分析，盡量將自己的精力放一些在關注員工需求上，尊重員工、尊重核心團隊、建立有效的責權利分配機制，給員工創造發展的空間，創造切切實實的愿景，也創造迸發激情的機會。

　　不能

　　工作中的培訓對一個人的態度、性格和認知程度的培養作用是極其有限的

　　- 龐亞輝 斯威特集團雙有電器公司市場總監

　　富有激情的員工能為公司帶來意想不到的價值，富有激情的團隊及企業文化是企業最有力的競爭武器之一，也是競爭對手最難抄襲、最難克隆的。這一點，幾乎是世界所有優秀企業的共識。但是，想要團隊有激情，這種激情就會從天而降嗎？

　　當然不能！要讓團隊有激情，首先是要有激情勃勃的員工，這要求企業在選人時，就要從員工自身品質出發，選到富有激情的優秀人才。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種體現，是自身品質、精神狀態和對事物認知程度的一種外化表現，如果沒有這些做后盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓，肯定是不行的。

　　激情來自自身潛質

　　也曾與一位在某著名企業做人力資源總監的朋友交流，他主張，一定要招聘和吸納受過高等教育的人入職。他認為，大學的幾年對一個人的潛質、品格、工作嚴謹性和創造性的形成至關重要，企業千萬不能寄希望于在工作中進行二次塑造和培養，工作中的培訓更多的是業務知識的傳播和業務技能的提高，對一個人的態度、性格和認知程度的培養作用是極其有限的。

　　這位朋友還生動地以西游記中的豬八戒為例加以說明：唐僧師徒四人所組成的“團隊”，愿景可謂非常明確，就是要抵達西天取得真經立地成佛。豬八戒好吃懶做、天生愚鈍、貪戀女色、遇到困難就要求散伙，他在取經這個“戰略”上沒有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中頌經，對“團隊”進行時時提醒、不斷教誨(培訓)，亦對八戒不起任何作用。孫悟空以金箍棒進行武力威脅，才得以一路督促他配合大家最終完成使命。由此可見，一個人工作的激情更多地是來自于自身的潛質，自我成就感、自我創新、自我超越等內在心態最為重要，后天培養充其量是錦上添花。

　　選人至關重要

　　現實世界中，無論是國內企業還是跨國公司，他們在選人時，更多看中的是被招聘人員綜合素質的高低和個人未來發展潛能的大小，譬如良好的職業操守、誠實正直、創新精神、積極主動性、工作的韌性和工作激情、良好的領導才能和團隊合作精神等。美國西南航空公司就認為，要培養富有激情、能夠融入公司以客戶服務為中心的文化的員工，從招聘時就必須嚴格，該公司的用人哲學是“態度最重要，本事靠培訓”。隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居，在雇傭員工時，非常關注員工是否有潛質成為部門經理或商店總經理，是否有能力和激情承擔起更大的挑戰，他們認為，只有這樣的員工，才能支持百安居的長期發展。摩托羅拉的“激情5E法則”，則更直接地詮釋了員工激情是潛在的基本素質——

　　● Envision：對科學技術和公司的前景有所了解，對未來有憧憬(激情的動力)；

　　● Energy：要有創造力，并且靈活地適應各種變化，具有凝聚力，帶領團隊共同進步(激情的創造力)；

　　● Execution：不能光說不做，要行動迅速、有步驟、有條理、有系統性(激情的表現力)；

　　● Edge：有判斷力、是非分明、敢于并且能做出正確的決定(激情的果敢判斷力)；

　　● Ethics：品行端正、誠實、值得信任、尊重他人、具有合作精神(激情的道德力)。

　　總之，靠培養和培訓來獲得員工和團隊激情是不現實的，培訓是對技能起作用，而激情則是一種心理內在固有的基因。員工能不能擁有激情，擁有多大多持久的工作激情，不要期望在后天的工作中進行培訓和培養來獲得，而是要從選擇員工時就著手準備的。比爾.蓋茨就說過這樣的話：在我的公司里，我愿意雇傭有潛質和激情的人，而不是那些有經驗的人，經驗可以從后天所進行的培訓和實踐中獲得，而從長遠來看，潛質更有價值。