如今，HR在公司中的戰略地位日漸成為關注焦點，它正由最初的職能部門向咨詢型服務部門過渡，由集權管理方式向建議型方式轉變，由關注吸引人才向探索留住人才變革。不可否認，HR管理正經歷著成長的陣痛和陣痛后的新面空。
在中國市場，跨國公司與中國的國有公司和民營公司存在區別，它們的管理現狀相差極大。三年以來，它們在中國市場的HR管理都發生了變化，對跨國公司來說，隨著利潤的增長和迅速的擴張，它們面臨的問題是：員工希望看到這些公司在財務上長期的兌現承諾。這些跨國公司剛進入中國時，員工要求只是工作環境，隨著越來越多的公司進入中國并且它們的利潤高速增長，員工希望薪酬制度也得到相應的回報。然后，跨國公司還需要思考如何留住人才，以及在越來越面臨高級人才短缺的中國市場中，挖掘到足夠的適合公司發展的人才。但是，對于中國公司來說，HR管理的焦點卻不是在留人方面，而更多地思考如何把人力資源體系搞活，它們更多地關注激勵制度，也就是用怎樣的績效和目標管理，然后配合怎樣的激勵手段，才能讓員工展現最高績效。同時，大多數大型的中國公司人才依然富余，但是體制方面的約束又不容許它們大量裁員，所以對那些公司來說最重要的問題是如何把人才更好地利用起來，讓他們發揮更好的功效。
面對激烈的人才爭奪，跨國公司在努力調整HR管理流程，以防止人才流失。比如這些公司重新規劃經理人的職業發展通道，為他們提供高端培訓，提高普通經理人的管理技能等等等。但是，這并不組織別的公司同樣給這些員工提供更好的職業發展。所以，跨國公司還要隨時為這些職位儲備人才，一旦出現流失現象，整體組織的工作效率不會受到太大影響。因此，新的HR管理不僅要在留人方面做好部署，更要在引進人才和儲備人方面做好部署，這是兩種動態的平衡。
另外，HR管理越來越注重與公司文化融合起來，因為良好的公司文化也能起到防備人才流失的作用。有時候，一些公司只招聘和公司文化吻合的員工，這樣能夠降低流失比率。其次，領導層越來越關注與HR部門的配合，因為他們本身也可以防備人才流失。因此，HR管理還需要認真思考如何加強公司領導者管理的有效性。
同時，中國的國有公司也在努力改善激勵機制，許多大型國有公司都爭相與咨詢公司開展合作，目的多是希望在現有的文化和環境的體制下，如何創建一些與其相匹配的激勵系統，把經理人的主觀能動性調動起來。許多公司在使用績效管理、目標管理，以及信息化管理方面逐漸成熟起來。當然了，中國的國有公司還需要反思，如果僅僅把一套績效管理或目標管理的指標體系導入公司，那只是做完了硬件，軟件（主要指管理者的管理能力）還需要不斷提高并且于之配合。一些公司甚至把“平衡積分卡”落實到了極其低端的程度，而忽略了它作為對戰略層面評估工具的價值，但是有的公司卻把它放到公司戰略層面或者關鍵業務部門，取得了明顯的成效。一些公司還在努力使用KPI模塊，對業務部門內部或者個別崗位進行管理，這樣簡化了跟蹤監督的指標，管理成本也相應地降低。
如今，對于那些在中國市場上已經有十年以上經歷的大型跨國公司，它們HR管理的整體重心已經發生了重要的轉移，放在了成為這家公司管理的建議者或者內部的咨詢顧問。有的跨國公司則把HR作為“共享服務的平臺”，服務于下面不同的業務單元，這部分也會產生價值和收益。除此以外，也有的公司把這一塊業務外包給了專門的公司，主要的設想是為了讓HR發揮對公司的經營戰略或者長期發展的顧問和決策的作用，而把低端的和操作層面的煩瑣事務都漸漸拋開。在中國公司內部，人事部門是一個權力極其龐大的部門，它有相當多的決策權。通常在這些公司里面，人事管理對于除人事部門以外的其他一線經理人員參與度通常很小。現在，HR要從一個權力部門向服務部門轉型。此外，它還要提升專業技術和技能，因為HR管理越來越有必要走出去，走到市場的業務部門那里。
中國公司如果想在HR管理轉型方面尋求突破的話，它們一方面要不斷提高其專業知識和技能，還必須經常走出去了解公司的各個業務部門，并且與業務部門進行非常有效的溝通，然后建立溝通機制。公司管理者不應該時刻想著如何實施和導入某些系統，而是設法去聽取和影響業務部門，并且得到業務部門的認可和接受，這就是發揮不同作用的一個關鍵所在。當然了，HR管理由權力部門向服務部門轉變的挑戰依然非常大，大多數公司還是需要權力去實施激勵。事實上，“放權”在短期內是痛苦的事情，但是長遠看來，卻是對HR管理轉型發揮重要價值。許多公司把更多的自主權放到一線管理層那里，員工不滿意或者員工流失等問題，便轉化為一線管理者承擔責任。這樣以來，公司整體的組織內部管理效率也隨之提高，形成了雙贏局面。
眼下，HR管理還甚至會對公司的戰略決策產生影響。大型公司的HR管理都包括了幾大層面，即戰略層面、系統制定層面和系統執行層面。HR管理的確正在更多地擔當咨詢顧問角色，更多地考慮戰略層面。它配合公司發展的重點，提出當前最需要的制度和體系的策略偏重點，調節當前的系統，使它適應公司的發展。在很大程度上，HR管理在專業上正在影響和改變某些業務決策。越來越多的HR管理人員會在公司的高層經營會議上，會提出它們的專業意見和要求，這些專業意見和要求將會改變某些業務決策。比如某家公司要在某個地方建立一家新公司，HR部門如果通過對人才環境的整體分析，覺得根本找不到這樣的人才或者需要高成本才能夠找到人才，那么HR管理部門的意見會反過來指導經營決策，決策者需要重新考慮是否需要在這個地方投資新公司。
另外，在未來收購兼并的熱潮中，HR管理也在發揮作用。在收購以前，HR部門可能進行大量分析，判斷這兩家公司共性的地方有多少，不論從文化方面，還是體制方面，以及管理者特質方面都會進行大量分析，也會從當前操作層面進行分析，而分析這些也是為了計算未來合并以后，可能的成本會有多大。當然了，在合并的過程中還有許多工作要處理，比如怎樣分配新公司的管理者結構和數量，以及新的組織構架搭建，以及新架構中的管理者需要具備什么素質，并且還要能夠評估目前的員工，哪些員工最適合在哪些崗位。所以，在人員的配合方面，HR管理部門會發揮專業性價值。另外，收購兼并以后兩家公司的文化都很獨立，因此融合起來非常困難。所以，HR管理部門需要確定哪一些文化對新公司最具利好，然后來分析判斷現有的HR管理體系如何改造，使之與新文化相匹配。
最后，HR管理的再造也在逐漸顯示端倪。中國市場的跨國公司會逐漸進入扁平化管理階段，因為它們在中國有非常龐大的分支機構，各個分支機構形成了不同的管理風格和性質。因此，有許多跨國公司也在思考，如何形成中國地區比較穩定統一的文化和氛圍，這一工作需要HR管理進行再造。其次，收購兼并的浪潮還會繼續發生，那么如何建立對新公司變革有效的管理制度，也成為市場關注的一個焦點，這同樣需要HR管理進行重塑。同時，許多公司把操作層面的業務外包給不同的專業機構，這對HR管理同樣提出尖銳的挑戰，因為HR部門要保持外包機構和公司的人力管理的協調，否則就會導致外包的環節出現閃失。
中國的公司應該在未來的管理制度中，逐漸實現HR管理由權力部門向服務部門轉變，但是相當長的一段時間還會偏向于權利部門，突然地轉變會造成諸多震蕩。但是，HR管理的角色轉型和由此導致的再造，還會讓HR與公司內部經營的關系會發生變化，但是這種變化顯然是健康的。 |
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