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    如今，HR在公司中的戰(zhàn)略地位日漸成為關(guān)注焦點(diǎn)，它正由最初的職能部門向咨詢型服務(wù)部門過(guò)渡，由集權(quán)管理方式向建議型方式轉(zhuǎn)變，由關(guān)注吸引人才向探索留住人才變革。不可否認(rèn)，HR管理正經(jīng)歷著成長(zhǎng)的陣痛和陣痛后的新面空。

    在中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)公司與中國(guó)的國(guó)有公司和民營(yíng)公司存在區(qū)別，它們的管理現(xiàn)狀相差極大。三年以來(lái)，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的HR管理都發(fā)生了變化，對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)和迅速的擴(kuò)張，它們面臨的問(wèn)題是：?jiǎn)T工希望看到這些公司在財(cái)務(wù)上長(zhǎng)期的兌現(xiàn)承諾。這些跨國(guó)公司剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，員工要求只是工作環(huán)境，隨著越來(lái)越多的公司進(jìn)入中國(guó)并且它們的利潤(rùn)高速增長(zhǎng)，員工希望薪酬制度也得到相應(yīng)的回報(bào)。然后，跨國(guó)公司還需要思考如何留住人才，以及在越來(lái)越面臨高級(jí)人才短缺的中國(guó)市場(chǎng)中，挖掘到足夠的適合公司發(fā)展的人才。但是，對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，HR管理的焦點(diǎn)卻不是在留人方面，而更多地思考如何把人力資源體系搞活，它們更多地關(guān)注激勵(lì)制度，也就是用怎樣的績(jī)效和目標(biāo)管理，然后配合怎樣的激勵(lì)手段，才能讓員工展現(xiàn)最高績(jī)效。同時(shí)，大多數(shù)大型的中國(guó)公司人才依然富余，但是體制方面的約束又不容許它們大量裁員，所以對(duì)那些公司來(lái)說(shuō)最重要的問(wèn)題是如何把人才更好地利用起來(lái)，讓他們發(fā)揮更好的功效。

    面對(duì)激烈的人才爭(zhēng)奪，跨國(guó)公司在努力調(diào)整HR管理流程，以防止人才流失。比如這些公司重新規(guī)劃經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展通道，為他們提供高端培訓(xùn)，提高普通經(jīng)理人的管理技能等等等。但是，這并不組織別的公司同樣給這些員工提供更好的職業(yè)發(fā)展。所以，跨國(guó)公司還要隨時(shí)為這些職位儲(chǔ)備人才，一旦出現(xiàn)流失現(xiàn)象，整體組織的工作效率不會(huì)受到太大影響。因此，新的HR管理不僅要在留人方面做好部署，更要在引進(jìn)人才和儲(chǔ)備人方面做好部署，這是兩種動(dòng)態(tài)的平衡。

    另外，HR管理越來(lái)越注重與公司文化融合起來(lái)，因?yàn)榱己玫墓疚幕材芷鸬椒纻淙瞬帕魇У淖饔谩Ｓ袝r(shí)候，一些公司只招聘和公司文化吻合的員工，這樣能夠降低流失比率。其次，領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越關(guān)注與HR部門的配合，因?yàn)樗麄儽旧硪部梢苑纻淙瞬帕魇АＲ虼耍琀R管理還需要認(rèn)真思考如何加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)者管理的有效性。

    同時(shí)，中國(guó)的國(guó)有公司也在努力改善激勵(lì)機(jī)制，許多大型國(guó)有公司都爭(zhēng)相與咨詢公司開(kāi)展合作，目的多是希望在現(xiàn)有的文化和環(huán)境的體制下，如何創(chuàng)建一些與其相匹配的激勵(lì)系統(tǒng)，把經(jīng)理人的主觀能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)。許多公司在使用績(jī)效管理、目標(biāo)管理，以及信息化管理方面逐漸成熟起來(lái)。當(dāng)然了，中國(guó)的國(guó)有公司還需要反思，如果僅僅把一套績(jī)效管理或目標(biāo)管理的指標(biāo)體系導(dǎo)入公司，那只是做完了硬件，軟件（主要指管理者的管理能力）還需要不斷提高并且于之配合。一些公司甚至把“平衡積分卡”落實(shí)到了極其低端的程度，而忽略了它作為對(duì)戰(zhàn)略層面評(píng)估工具的價(jià)值，但是有的公司卻把它放到公司戰(zhàn)略層面或者關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，取得了明顯的成效。一些公司還在努力使用KPI模塊，對(duì)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部或者個(gè)別崗位進(jìn)行管理，這樣簡(jiǎn)化了跟蹤監(jiān)督的指標(biāo)，管理成本也相應(yīng)地降低。

    如今，對(duì)于那些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有十年以上經(jīng)歷的大型跨國(guó)公司，它們HR管理的整體重心已經(jīng)發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)移，放在了成為這家公司管理的建議者或者內(nèi)部的咨詢顧問(wèn)。有的跨國(guó)公司則把HR作為“共享服務(wù)的平臺(tái)”，服務(wù)于下面不同的業(yè)務(wù)單元，這部分也會(huì)產(chǎn)生價(jià)值和收益。除此以外，也有的公司把這一塊業(yè)務(wù)外包給了專門的公司，主要的設(shè)想是為了讓HR發(fā)揮對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或者長(zhǎng)期發(fā)展的顧問(wèn)和決策的作用，而把低端的和操作層面的煩瑣事務(wù)都漸漸拋開(kāi)。在中國(guó)公司內(nèi)部，人事部門是一個(gè)權(quán)力極其龐大的部門，它有相當(dāng)多的決策權(quán)。通常在這些公司里面，人事管理對(duì)于除人事部門以外的其他一線經(jīng)理人員參與度通常很小。現(xiàn)在，HR要從一個(gè)權(quán)力部門向服務(wù)部門轉(zhuǎn)型。此外，它還要提升專業(yè)技術(shù)和技能，因?yàn)镠R管理越來(lái)越有必要走出去，走到市場(chǎng)的業(yè)務(wù)部門那里。

    中國(guó)公司如果想在HR管理轉(zhuǎn)型方面尋求突破的話，它們一方面要不斷提高其專業(yè)知識(shí)和技能，還必須經(jīng)常走出去了解公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門，并且與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行非常有效的溝通，然后建立溝通機(jī)制。公司管理者不應(yīng)該時(shí)刻想著如何實(shí)施和導(dǎo)入某些系統(tǒng)，而是設(shè)法去聽(tīng)取和影響業(yè)務(wù)部門，并且得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和接受，這就是發(fā)揮不同作用的一個(gè)關(guān)鍵所在。當(dāng)然了，HR管理由權(quán)力部門向服務(wù)部門轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)依然非常大，大多數(shù)公司還是需要權(quán)力去實(shí)施激勵(lì)。事實(shí)上，“放權(quán)”在短期內(nèi)是痛苦的事情，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，卻是對(duì)HR管理轉(zhuǎn)型發(fā)揮重要價(jià)值。許多公司把更多的自主權(quán)放到一線管理層那里，員工不滿意或者員工流失等問(wèn)題，便轉(zhuǎn)化為一線管理者承擔(dān)責(zé)任。這樣以來(lái)，公司整體的組織內(nèi)部管理效率也隨之提高，形成了雙贏局面。

    眼下，HR管理還甚至?xí)䦟?duì)公司的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。大型公司的HR管理都包括了幾大層面，即戰(zhàn)略層面、系統(tǒng)制定層面和系統(tǒng)執(zhí)行層面。HR管理的確正在更多地?fù)?dān)當(dāng)咨詢顧問(wèn)角色，更多地考慮戰(zhàn)略層面。它配合公司發(fā)展的重點(diǎn)，提出當(dāng)前最需要的制度和體系的策略偏重點(diǎn)，調(diào)節(jié)當(dāng)前的系統(tǒng)，使它適應(yīng)公司的發(fā)展。在很大程度上，HR管理在專業(yè)上正在影響和改變某些業(yè)務(wù)決策。越來(lái)越多的HR管理人員會(huì)在公司的高層經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，會(huì)提出它們的專業(yè)意見(jiàn)和要求，這些專業(yè)意見(jiàn)和要求將會(huì)改變某些業(yè)務(wù)決策。比如某家公司要在某個(gè)地方建立一家新公司，HR部門如果通過(guò)對(duì)人才環(huán)境的整體分析，覺(jué)得根本找不到這樣的人才或者需要高成本才能夠找到人才，那么HR管理部門的意見(jiàn)會(huì)反過(guò)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，決策者需要重新考慮是否需要在這個(gè)地方投資新公司。

    另外，在未來(lái)收購(gòu)兼并的熱潮中，HR管理也在發(fā)揮作用。在收購(gòu)以前，HR部門可能進(jìn)行大量分析，判斷這兩家公司共性的地方有多少，不論從文化方面，還是體制方面，以及管理者特質(zhì)方面都會(huì)進(jìn)行大量分析，也會(huì)從當(dāng)前操作層面進(jìn)行分析，而分析這些也是為了計(jì)算未來(lái)合并以后，可能的成本會(huì)有多大。當(dāng)然了，在合并的過(guò)程中還有許多工作要處理，比如怎樣分配新公司的管理者結(jié)構(gòu)和數(shù)量，以及新的組織構(gòu)架搭建，以及新架構(gòu)中的管理者需要具備什么素質(zhì)，并且還要能夠評(píng)估目前的員工，哪些員工最適合在哪些崗位。所以，在人員的配合方面，HR管理部門會(huì)發(fā)揮專業(yè)性價(jià)值。另外，收購(gòu)兼并以后兩家公司的文化都很獨(dú)立，因此融合起來(lái)非常困難。所以，HR管理部門需要確定哪一些文化對(duì)新公司最具利好，然后來(lái)分析判斷現(xiàn)有的HR管理體系如何改造，使之與新文化相匹配。

    最后，HR管理的再造也在逐漸顯示端倪。中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司會(huì)逐漸進(jìn)入扁平化管理階段，因?yàn)樗鼈冊(cè)谥袊?guó)有非常龐大的分支機(jī)構(gòu)，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)形成了不同的管理風(fēng)格和性質(zhì)。因此，有許多跨國(guó)公司也在思考，如何形成中國(guó)地區(qū)比較穩(wěn)定統(tǒng)一的文化和氛圍，這一工作需要HR管理進(jìn)行再造。其次，收購(gòu)兼并的浪潮還會(huì)繼續(xù)發(fā)生，那么如何建立對(duì)新公司變革有效的管理制度，也成為市場(chǎng)關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)，這同樣需要HR管理進(jìn)行重塑。同時(shí)，許多公司把操作層面的業(yè)務(wù)外包給不同的專業(yè)機(jī)構(gòu)，這對(duì)HR管理同樣提出尖銳的挑戰(zhàn)，因?yàn)镠R部門要保持外包機(jī)構(gòu)和公司的人力管理的協(xié)調(diào)，否則就會(huì)導(dǎo)致外包的環(huán)節(jié)出現(xiàn)閃失。

    中國(guó)的公司應(yīng)該在未來(lái)的管理制度中，逐漸實(shí)現(xiàn)HR管理由權(quán)力部門向服務(wù)部門轉(zhuǎn)變，但是相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間還會(huì)偏向于權(quán)利部門，突然地轉(zhuǎn)變會(huì)造成諸多震蕩。但是，HR管理的角色轉(zhuǎn)型和由此導(dǎo)致的再造，還會(huì)讓HR與公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的關(guān)系會(huì)發(fā)生變化，但是這種變化顯然是健康的。