（作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事，聯絡白萬綱：13818181068，mars.bay@china-co.com）
績效還是績效! 困擾著集團公司雙方，或者說集團公司爭執的核心問題管理就是經營指標或者母公司下達的任務即績效。幾乎每個集團公司都經歷過因為績效問題引發得爭執并為此面紅耳赤，甚至導致下屬公司負責人辭職的事情。
績效之重
母公司管理者與子公司經營者在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協調二者的關系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認子公司經營者的利益和目標，通過對經營者的激勵，使其目標符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經營者進行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于母公司。
在母公司與子公司的這種關系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認為，解決問題的關鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。
母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰略滲透或落實到子公司當前的各項工作中去。績效評價在公司經營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經營層，而且它對公司理念、子公司經營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。
可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應貫穿于管理工作的全過程。而企業關鍵業績指標（KPI）是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。
在KPI基礎上的績效管理是以目標為導向的，母公司管理者與子公司經營層在確定目標和任務要求以及努力方向上達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創造高業績，成功地實現目標的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔人力資源管理的職責與過程。
關鍵業績指標體系（KPI）
好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學的考核制度對母公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發展戰略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰略脫節，就失去了目的。
KPI指標考核制度體系流程
與事業部和下屬集團簽訂包含不同指標的業績合同，在訂立合同時一定要注意各種指標的組合，千萬不能依靠單一的數據或者是軍令狀是的合同，這往往是日后矛盾的隱患。
現實的企業經營管理中，每每是制定目標了事，沒有系統的計劃來促使目標達成。母公司經常在年度的業績考評會中才發現最終的結果遠遠的偏離目標，而這時再采取相應的措施，為時已晚。
因此在制定計劃的同時，相應敦促和糾錯措施一定要配合進行。定期的審閱會和進程匯報會是操作性較強的措施：
審閱會和進程匯報會這種促使目標達成配套措施，由于在實際經營管理中外部市場環境的變化常常是急速的、出人意料的，因此在每次的匯報會上對目標的偏離要有一定預警及糾偏措施，建立敏銳的預警系統，采取月度滾動計劃適時調整計劃目標（為了保證計劃平穩性，調整幅度應該小于10%）。
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