(一)
老板們憑借非凡直覺、眼力和遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了正確的企業(yè)的戰(zhàn)略(瞧準(zhǔn)機(jī)會(huì)，進(jìn)行巧妙布局，不拘細(xì)節(jié)，采取靈活、快速行動(dòng)，最大限度尋求快速增長通常就是當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的正確戰(zhàn)略)，并全力以赴、艱苦奮斗、鼓舞人心以堅(jiān)忍不拔的斗志建立基業(yè)，但到了一定階段隨即表現(xiàn)出英雄氣短。
正當(dāng)領(lǐng)袖還在勾畫美好遠(yuǎn)景、并沖鋒在前的時(shí)候，不斷壯大的后續(xù)部隊(duì)已經(jīng)現(xiàn)出疲態(tài)，日益復(fù)雜的任務(wù)和多變的環(huán)境畢竟不是一個(gè)團(tuán)伙能夠勝任的。盡管企業(yè)已經(jīng)具備了組織的種種形式，但從要素到內(nèi)涵很多民營企業(yè)實(shí)體還遠(yuǎn)不能稱為一個(gè)有效的組織。
在衡量和構(gòu)建一個(gè)組織所涉及的很多重要方面，民營企業(yè)都存在著明顯的軟肋。但最具根本性的，也是目前老板們喊得最多、感覺最痛的瓶頸就是人才匱乏。從基層班組到中高層，生產(chǎn)技術(shù)到職能管理，人才嚴(yán)重不足。
雖然人才瓶頸得到了老板們的共認(rèn)，但他們對這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)和成因的理解卻相當(dāng)膚淺并充滿偏頗。
目前很多企業(yè)中，除了人才數(shù)量(技術(shù)到管理)嚴(yán)重不足、(現(xiàn)有人才)能力不夠，雪上加霜的是現(xiàn)有的有限人才(包括內(nèi)部的和新招聘來的人才)還在流失。很多企業(yè)要么招不到人，要么招到的人才也很快流失，許多企業(yè)的管理、技術(shù)人才流失率都超過20%。面對人才困局，企業(yè)發(fā)展受阻甚至基業(yè)飄搖，老板們認(rèn)為：根源在于職工素質(zhì)太差以致朽木難雕以及職業(yè)經(jīng)理人的浮躁。不難看出他們的內(nèi)隱假設(shè)是：難以提升的素質(zhì)是當(dāng)前內(nèi)部員工的內(nèi)在屬性(不可改變)；外聘經(jīng)理人的浮躁、不忠屬于社會(huì)和時(shí)代的弊病(與老板無關(guān)，老板是”受害者”)。
(二)
為了分析方便，如果我們姑且默認(rèn)老板的工作風(fēng)格(這確是相當(dāng)難以改變的)是個(gè)常量，他的能力(遠(yuǎn)見、敏銳、社會(huì)關(guān)系資源)即為企業(yè)的核心能力。但要完成由這個(gè)能力向企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)換，他還必需三個(gè)方面人才的支持：第一，職業(yè)化的管理型人才，即能夠保證業(yè)務(wù)正常、高效、穩(wěn)定運(yùn)營的人才。不管老板的行為屬于怎樣靈活的風(fēng)格，企業(yè)都得能夠保持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)運(yùn)營的穩(wěn)定性。組織中這類人才代表的是一個(gè)穩(wěn)定可靠的系統(tǒng)，他們能夠貫徹一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行科學(xué)的流程，有足夠能力保證把基本業(yè)務(wù)做好，為老板守住后方。第二，有能力跟進(jìn)老板想法的人。老板天馬行空，必須有人把他的意圖、創(chuàng)意和遠(yuǎn)見變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，從而至少避免使之陷入空想或者形成對正常生產(chǎn)的干擾(老板經(jīng)常為了一時(shí)想法從生產(chǎn)中抽人和調(diào)走資源)。這類人才不僅善于籌劃，還要能夠具備很強(qiáng)的實(shí)踐能力，可以解決困難、臨機(jī)應(yīng)變，執(zhí)著于目標(biāo)，幫助老板夢想成真。第三，可以與老板碰撞產(chǎn)生真知灼見的人。老板們普遍孤獨(dú)，他們與下屬的疏遠(yuǎn)通常源自彼此”能力的巨大差異”，這個(gè)差異還進(jìn)一步造就了老板剛愎自用的作風(fēng)。因此他需要優(yōu)秀的人才與他碰撞，籍此不僅激發(fā)創(chuàng)新的想法還可以完善、檢驗(yàn)一些設(shè)想，以確保組織對決策的深思熟慮。有了這等人才在側(cè)，老板也會(huì)逐漸變得更加理性和民主。
由于這三類人才的缺乏，不僅造成組織脆弱還經(jīng)常導(dǎo)致老板們的行動(dòng)、思維更加偏執(zhí)。
組織運(yùn)營人才的缺乏使很多老板身心疲憊，再加之創(chuàng)業(yè)家老板自身對管理也并不專業(yè)，壓力之下很多老板都是企圖通過一些不現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)意尋求解脫(在一次次暴利投機(jī)的”效益”下面危機(jī)可以得到掩蓋和緩解，但這畢竟還不是組織的持續(xù)發(fā)展之途)，在循環(huán)加速的連續(xù)異質(zhì)(經(jīng)常陷入低水平的多元化)創(chuàng)業(yè)中活動(dòng)中，組織越加渙散，老板們逐漸變得有心無力。
這里還展現(xiàn)了一條規(guī)律：當(dāng)老板對管理的復(fù)雜性感到無法勝任的時(shí)候，通常他們不會(huì)在這里面對現(xiàn)實(shí)、痛下功夫?qū)で笸黄疲３Ｊ潜荛_矛盾向”自己的長項(xiàng)”(一般是敏銳的機(jī)會(huì)捕捉能力)求解脫之策。他們還會(huì)發(fā)明許多自欺欺人的語錄來對自己的行為提供支持。這些振振有詞的老板于是造就了參差有洞的水桶，盡管水桶高高矗立，但處在很低位置上的短板還是瀉了他的底蘊(yùn)。用”機(jī)會(huì)效益”去應(yīng)對、掩蓋、自我麻痹”組織長期問題”是許多老板的智障。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們：那些陷入固執(zhí)己見和創(chuàng)意狂的老板們距離徹底失敗已經(jīng)不遠(yuǎn)。
智囊和執(zhí)行人才的匱乏，致使一些老板們通常變得更加獨(dú)斷、甚至專橫。由于下屬能力無法使他”放心”，于是”有些事”他只有自己一抓到底。在人才缺乏的環(huán)境中，老板普遍扮演了大能人的角色，他一人身兼數(shù)職：總經(jīng)理、職能經(jīng)理(時(shí)斷時(shí)續(xù))、(即興)業(yè)務(wù)員。他是組織中”唯一長有大腦的人”。不能得到及時(shí)的過程反饋，又缺乏同仁的質(zhì)疑，于是老板們還經(jīng)常陷入策劃幻想。
但我要提醒的是：這一切本可避免。老板們必須反思一些事情，否則無法走出誤區(qū)。
(三)
為了解決這個(gè)問題，老板們需要徹底想清楚三個(gè)問題：人才的能力是怎樣成長的；人才在企業(yè)里是怎樣留下來的；人到底需要什么。
如果人的能力是在執(zhí)行任務(wù)的過程中(解決難題、承擔(dān)責(zé)任、得到訓(xùn)練和指導(dǎo)、經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)感悟、培訓(xùn)中得到理性梳理)得到提升和發(fā)展的，那么總經(jīng)理(經(jīng)常又是老板)就應(yīng)當(dāng)負(fù)起”組織建設(shè)”(流程持續(xù)改善、組織學(xué)習(xí)、計(jì)劃與承諾過程)和領(lǐng)導(dǎo)(授權(quán)、指導(dǎo)、跟進(jìn)、激勵(lì))的責(zé)任，以使這個(gè)提升過程得到實(shí)現(xiàn)。而在昏庸、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者下面和混亂的組織中都無法系統(tǒng)地培養(yǎng)干部。
我們再來看人才在組織中是如何得以保留的：優(yōu)秀人才的價(jià)值就在于他的能力，如果他的能力不能得以發(fā)揮也就失去了他自身的價(jià)值，這樣他與那些沒用的人也就沒有區(qū)別，魚龍混雜的企業(yè)當(dāng)然留不住這樣的人才。才華得不到施展同時(shí)還失去了進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，而這種環(huán)境恰恰是那些富有進(jìn)取精神人才的最大忌諱，因?yàn)閮?yōu)秀的本質(zhì)就是持續(xù)進(jìn)步與終身學(xué)習(xí)。再加上真正的專業(yè)人才，他們職業(yè)倫理的核心就是獻(xiàn)身專業(yè)、創(chuàng)造價(jià)值、過充實(shí)的生活，他們從來不必效忠于哪位君主，于是良鳥自然要擇木而棲。
留住人才的主要手段是通過任用人才、發(fā)展人才。
家族企業(yè)的老板可以借助血緣關(guān)系的內(nèi)在承諾來簡化某些組織和過程的不確定性，這在亂世創(chuàng)業(yè)具有某種優(yōu)勢，但是當(dāng)他把組織忠誠簡單理解為員工對老板個(gè)人和家族的獻(xiàn)身，這就大大削弱了他對職業(yè)人士的吸引。這種觀念也限制了他和組織的成長。
因此綜上所述，當(dāng)一個(gè)組織缺乏優(yōu)秀的人才，老板們是最沒有資格抱怨的!因?yàn)檫@個(gè)”缺人”現(xiàn)實(shí)就意味著老板的問題!而且經(jīng)過以上分析和我做顧問的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)培養(yǎng)不出人才與留不住外聘的優(yōu)秀人才這兩件事具有同一本質(zhì)。
(四)
透過這些問題，我要講出我的核心觀點(diǎn)：在組織架構(gòu)意義上，“缺人”現(xiàn)象的終極本質(zhì)是”總經(jīng)理缺位”!正所謂”將熊熊一窩”。當(dāng)企業(yè)組織中缺失了總經(jīng)理職能，于是一連串的”缺人”現(xiàn)象就相繼發(fā)生了。這里說的缺總經(jīng)理不是指這個(gè)職位是否有人在占著，而是就這個(gè)職能而言。很多名片印著總經(jīng)理的人并不清楚自己的使命，他們也未必清楚哪些事情是總經(jīng)理必須親自去做的。
總經(jīng)理不僅是一個(gè)職務(wù)，也不是一個(gè)簡單的角色，總經(jīng)理是組織架構(gòu)的最上端，是一項(xiàng)重要的組織職能!
總經(jīng)理缺位現(xiàn)象主要有兩種表現(xiàn)：一，職責(zé)不全。位上的總經(jīng)理并沒有能夠承擔(dān)和發(fā)揮組織架構(gòu)意義上總經(jīng)理的全部職責(zé)。二，職責(zé)破壞。總經(jīng)理處于最高端，他犯的錯(cuò)誤通常不是授權(quán)不足(這是部屬的困惑)，相反倒是權(quán)力過大引起的錯(cuò)誤。他直接插手下屬的事務(wù)，跨級指揮不僅擾亂中層的權(quán)威，還容易造成信息混亂。(*注：本文基于部分國情背景，總經(jīng)理與董事長、老板的含義不做界定)
(五)
首先我們分析第一個(gè)問題，總經(jīng)理到底意味著何種職能。
與組織架構(gòu)圖中其他部門不同的是，這個(gè)小方格子代表的組織職能是通過一個(gè)人、一個(gè)角色行使的，并且他處于組織最高端。這就決定了他的職責(zé)的三重結(jié)構(gòu)：第一，前置責(zé)任。就是確定組織使命、價(jià)值觀和承擔(dān)戰(zhàn)略決策的責(zé)任；第二，對組織運(yùn)行和發(fā)展承擔(dān)管理責(zé)任。通過溝通、控制和學(xué)習(xí)保證組織正常運(yùn)行和持續(xù)進(jìn)步；第三，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。對人的關(guān)注，對人和任務(wù)關(guān)系的關(guān)注，對人與公司關(guān)系的關(guān)注，對事業(yè)方向的關(guān)注。
就此本文不作展開討論，簡單而言，總經(jīng)理的職責(zé)就是要保證企業(yè)在運(yùn)行過程中完成兩個(gè)實(shí)現(xiàn)：事業(yè)目標(biāo)與員工自我。
第一，在實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)的途中”總經(jīng)理缺失”的典型表現(xiàn)是，沒有能夠解決好”持續(xù)性”問題。很多老板把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)成了一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，忽視了組織長期能力的建設(shè)和發(fā)展；他把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)成了戰(zhàn)略，從而使自己陷于在一次次戰(zhàn)役的鏖戰(zhàn)，一旦戰(zhàn)役無法連續(xù)就會(huì)陷入迷茫；雖然老板對企業(yè)長期的財(cái)富增長擁有想法，但對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)卻持有相互割裂的短期項(xiàng)目傾向。
撇開了明確的使命、事業(yè)目標(biāo)，經(jīng)營行為也就無法具備連貫的內(nèi)在一致性，企業(yè)也就難以發(fā)展起強(qiáng)大的組織并在其中建立專注的核心實(shí)力，這只能是一個(gè)由大王率領(lǐng)的團(tuán)伙。
第二，關(guān)于員工自我的問題。要實(shí)現(xiàn)組織相對忠誠，提高優(yōu)秀員工的保持率，就必須在三個(gè)層面認(rèn)識(shí)”人”的自我實(shí)現(xiàn)的三重結(jié)構(gòu)：意義、情感、需求。很多企業(yè)主還在困惑地抱怨，為什么我給的工資不少他們還會(huì)離開呢?他們不曉得僅僅以需求激勵(lì)是不足以留住優(yōu)秀人才的。人是經(jīng)濟(jì)的、同時(shí)還是社會(huì)的、更是心理的。馬斯洛的理論揭示了人類需求與動(dòng)機(jī)的關(guān)系，這幾乎成為了指導(dǎo)企業(yè)管理者激勵(lì)體系的圣經(jīng)。但是鮮有人注意到，在人類低一層次需求沒有得到滿足的時(shí)候，他的行為仍然可以作用到為更高層級上面。因?yàn)槿祟惱硇跃哂星罢靶裕?dāng)組織無法對人們工作、行為提供意義支持(價(jià)值觀、使命感、信仰、遠(yuǎn)景)的時(shí)候，組織對人們當(dāng)前簡單需求的滿足就出現(xiàn)了充分的市場可替代性。于是文化留人才是一個(gè)偉大企業(yè)對人類信仰所抱以的尊重。所以沒有嚴(yán)謹(jǐn)、崇高文化的企業(yè)留住的只能是缺乏流動(dòng)性的人才。優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)把”穩(wěn)定的”人才作為忠誠的楷模，而應(yīng)迎難而上努力留住那些有跳槽資格的人才。
第三點(diǎn)就是情感。與同事、上司共事的過程，與企業(yè)一同進(jìn)步、共同成長的過程，個(gè)人成長與業(yè)績過程，在組織中留下的每一記憶都承載著深情厚誼，這也是人們與環(huán)境結(jié)成的堅(jiān)強(qiáng)紐帶。有了這三個(gè)維度的發(fā)現(xiàn)，我想就不難理解人才流失問題了。
(六)
接下來我們再從總經(jīng)理行為角度，看看總經(jīng)理缺失的第二個(gè)表現(xiàn)：職責(zé)破壞
在探討這個(gè)話題之前有必要先說說”職責(zé)不全”的危害。有些國有企業(yè)出于控制需要和”政治意義”上的權(quán)利分配經(jīng)常造成總經(jīng)理”權(quán)力不全”，于是企業(yè)中沒有人可以對經(jīng)營決策承擔(dān)實(shí)際責(zé)任，在組織架構(gòu)背后經(jīng)常發(fā)展出許多條可以通往行政高官的政治連線，因此在國企經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)下級握有比總經(jīng)理更大的隱性影響力現(xiàn)象。
在家族企業(yè)總經(jīng)理權(quán)力不全則表現(xiàn)為，兩種情況：第一，董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事長(三位掛有不同名頭的”家長”)職責(zé)不清、分工不明，但每個(gè)人都握有無上的現(xiàn)場臨機(jī)決策權(quán)力；第二，散落在企業(yè)各層級的家族成員不僅充當(dāng)了非正式偏頗信息傳遞者、通訊員(打小報(bào)告的人)，他們還構(gòu)成特權(quán)階層，他們不僅會(huì)在工作中結(jié)交一些”私人關(guān)系”還對職業(yè)經(jīng)理人上司的權(quán)力構(gòu)成挑戰(zhàn)。(由于簡單鮮明，我們這里不討論職業(yè)經(jīng)理人出任的傀儡總經(jīng)理問題)。
這樣的”權(quán)力殘缺”或者”職位角色的職責(zé)不全”都會(huì)直接構(gòu)成組織運(yùn)行障礙。下屬會(huì)經(jīng)常感到無所適從，來自不同上級的信息經(jīng)常相互矛盾，更打緊的是當(dāng)一個(gè)組織缺乏清晰的匯報(bào)線，上級權(quán)威脆弱，還會(huì)導(dǎo)致全體員工斗志的下降。一元化領(lǐng)導(dǎo)一定是有戰(zhàn)斗力組織的重要原則。
有了這個(gè)理解，接下去就不難理解那些跨級指揮、即興指揮的老板對組織的破壞力了。很多老板對下級經(jīng)理職權(quán)的侵犯，雖然經(jīng)常得到下下級的歡迎但對直接下級的權(quán)力破壞影響是巨大的，這會(huì)導(dǎo)致各個(gè)層級的經(jīng)理權(quán)力殘缺、指揮意志不明。于是職責(zé)不全問題就會(huì)延燒到組織的基層，造成組織向散漫團(tuán)伙的蛻變。
前面分析，老板插手下級事務(wù)一方面是由于中間斷層，組織缺乏承上啟下人才梯隊(duì)。其實(shí)還有一些其它原因。創(chuàng)業(yè)起家的老板都是聰明人，一般都有一手特長，于是他的興趣、習(xí)慣(癖好)、能力特長會(huì)對他的注意力和精力分配發(fā)生很大影響!據(jù)說明代有位皇帝善于木工，也就是做家具，做了皇帝之后他還是要抽出很多時(shí)間去做點(diǎn)木器活。老板們在工作中的樂趣毫無疑問要建立在這些個(gè)性因素上面。
隨著局面的做大，角色的轉(zhuǎn)變，老板們必須克服掉任性的毛病，代之而起的是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。老板們在行為習(xí)慣上要自我超越和突破，在思想意識(shí)上也需要提升境界。他必須得擔(dān)當(dāng)起組織賦予這個(gè)角色的職責(zé)。否則老板這個(gè)無限角色的無限權(quán)力，將會(huì)摧毀整個(gè)系統(tǒng)的秩序。
(七)
總結(jié)以上討論，給出以下觀點(diǎn)和建議：
1.企業(yè)缺乏人才現(xiàn)象的根源在于總經(jīng)理(老板)。總經(jīng)理沒有承擔(dān)起組織建設(shè)的責(zé)任，沒有使人才能力得到發(fā)揮；總經(jīng)理的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)沒有為下屬發(fā)展提供支持。
2.不能從內(nèi)部培養(yǎng)人才的企業(yè)，一般也留不住外聘明人才。這兩個(gè)問題有著共同本質(zhì)。
3.對人的需求理解要超越動(dòng)機(jī)理論，留住人才的差異優(yōu)勢在于組織對意義和情感的理解。
4.企業(yè)總經(jīng)理缺位值得企業(yè)主深刻思考，要全面理解總經(jīng)理的組織價(jià)值。
5.造成權(quán)力缺位來自包括制度上的與行為上的雙重原因，缺位現(xiàn)象會(huì)延燒的組織基層造成整個(gè)組織混亂無力，像個(gè)團(tuán)伙。
6.為此，總經(jīng)理需要境界(思想認(rèn)識(shí))和習(xí)慣(行為)的雙重超越。 |
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