市場的競爭就是人才的競爭，而培訓作為提高人才綜合素質的主要手段，被越來越多的企業所重視。但與此同時，很多企業認為培訓投入很多，但產出很少，培訓走過場。人員抱怨培訓沒有用，沒有太大價值。培訓怎樣開展才能為企業帶來高效益?針對這個問題，結合咨詢經驗，在此談幾點個人看法。
培訓問題：多個因素交叉導致
培訓不能帶來價值，涉及原因很多，但主要可分為幾方面：認知層面、操作層面和制度層面等，每個環節做不好，都有可能導致培訓達不到相應效果。
首先從認知上來說，許多企業往往把培訓的作用過分高估，存在一培訓就靈的想法，出了問題就找培訓，但事實上很多問題并不是培訓所能解決的。這樣，就會出現培訓的悖論:一方面不斷加大培訓，另一方面，企業的問題，如質量問題、及時交貨問題、人員流失問題依舊不斷，甚至出現越培訓越糟糕的情況。
從操作上說，許多企業培訓的各個環節做的不太到位，往往因為一些細節問題而導致了培訓失敗。如培訓調研沒有針對性、組織環節漏洞百出、培訓評估走過場等等。這也導致了企業培訓中經常碰到的現象：培訓就事論事，出了問題才進行救火式培訓；培訓趕時髦，往往是流行什么就培訓什么；培訓講究氣氛，人員反應熱烈就是好培訓；培訓結束了就萬事大吉，沒人管沒人問等等。
從制度上來講，培訓沒有與其他制度相結合，人員看不到培訓的收益，培訓處在“要我學”的狀態，沒有變成自動自發的“我要學”等等。
培訓認知：培訓不能保治百病
培訓“保治百病”的看法在很多企業都有，但這只是一相情愿。培訓不能解決企業所有的問題，這是培訓成功的一個基本前提，因此，企業出現問題時，首先要端正想法，要通過現象看本質，尋找產生問題的根源，針對問題對癥下藥，這才是根本的解決之道。而盲目的培訓不能解決問題，甚至會產生相反效果。
人員績效不高是企業培訓的重要原因。其真正原因是什么，需要仔細分析，通常來說，人員績效不高有外因和內因兩種，外因包括企業經營環境，企業內部流程制約等，這些通常是人員無法左右的因素，需要企業層面來解決。而內因又包括人員的技能、態度、經驗等因素，如果是人員的知識欠缺、技能不高，可以通過培訓、學習的方式提高，而人員經驗不足，就需要給他提供相應的實踐機會。而如果是人員態度有問題，還要分析，是企業的激勵有問題、管理有問題還是人員自身等等。如果人員對激勵有意見，這時最需要的是改變激勵方式而不是培訓。而屬于人員本性不佳，是很難通過培訓改變的，這就需要企業制度出面了。
培訓調研，有針對性才有高價值
培訓的源頭是人員需求，對癥下藥的培訓才能解決企業的問題。這就需要開展培訓調研，而這正是培訓的難點。要真正調研出人員的需求，關鍵要做好幾項工作：確定調研參與者、設計合理的調研流程、調研匯總分析。
確定調研參與者：開展培訓需求調研，特別要避免的是：把調研問卷一發，人員填寫上交，人力資源部一匯總就成了培訓需求。這樣需求沒有經過核實確認，存在很大隨意性，不太真實。恰當做法是：讓任職者本人和上級一起參與，人力資源部起組織和協調作用，這是因為對具體崗位的需求，任職者和上級是行家，他們對崗位知識要求相對清楚，而上級在場，可以進行有效的補充；同時，也可以避免人員盲目提要求，盲目培訓的狀況。對于比較復雜的技術性/管理型崗位，還可以有相關的技術專家或咨詢顧問參與，這樣了解的信息會更加真實。
設計合理的調研流程：首先要根據企業的戰略發展、崗位技能需求、人員績效差距等，了解人員應該掌握什么知識技能；然后分析人員現在掌握的程度，還欠缺什么；下一步就是對人員需求匯總整理，按照輕重緩急排序，最后就得出人員真正的培訓需求。當然，這其中每一步都可以繼續細分：人員需求包括知識、技能等，知識里面可分專業知識，相關知識；技能也可分為操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，還可分為初步了解、基本掌握還是完全精通等等。
匯總不同人員的共性差距，就形成企業總體的培訓需求。根據需求設計，就可以形成了企業分層分類的培訓課程體系。如按職能分：銷售系列/生產系列/技術系列等；按照人員職位層級分：基層操作人員、中層管理人員、高層決策人員等。而根據人員的類別層次有針對性培訓，就避免了人員深淺不一、趕時髦、一窩蜂的現象。對人員的共性需求，企業集中重點培訓，而對人員個性差距，根據具體情況，采用輔導、進修、自學等方式來解決。這樣培訓效果會大大提高。
培訓組織，細節決定了成敗
許多企業按照需求組織了一場培訓，經常會發現因考慮不周、缺這少那，造成培訓效果不好。這主要是由于不注重培訓細節，導致期望很好的培訓失望收場。
由于培訓從策劃、組織、實施到結束，要延續很長時間，而且牽扯到人財物、部門協調等，因此需要注意的地方很多，一招不慎，可能全盤皆輸。細節決定了培訓成敗，根據培訓流程，里面有幾個關鍵點需要人們特別注意。
培訓課程設計：涉及到具體課程的培訓，最好還需要進行一次專項調研，尤其是請外部講師授課時更有必要，要把人員對此課程培訓的問題點、關注點寫下來，包括人員對以前培訓的不滿，原先做過的各類培訓狀況等，把這樣的調查結果反饋給培訓講師，讓講師有針對性的設計，這樣就有效的避免培訓解決不了實際問題的看法。而通過調研，讓人員帶著問題上課，人員的參與性會大大加強。
講師選擇：講師甄選是培訓成功的一個關鍵性因素，講師分內部講師和外部講師兩類。對外部講師甄選尤其注意：聘選講師一定要根據本企業的實際需求去聘請，避免盲目求名氣，牌子大就是好講師的傾向。這樣花錢不少，效果不一定好，這就好比前段時間請世界頂級CEO來中國傳道布教一樣，結果卻讓人大跌眼鏡。當然，聘選講師還要避免盲目殺價、貪圖便宜的狀況，高質高價，低質低價的規律在聘選講師時還是適用的。許多企業因為貪圖便宜，結果請的講師課程講的很差，人員沒學到東西，還浪費了寶貴的時間和精力，造成企業的總成本更高，得不償失。另外，聘請外部講師，時間一定要注意。對重點課程，一定要提前預定講師，因為知名講師日程安排比較緊。根據經驗，可提前2-3個月左右，很多企業，往往等到要培訓了，趕緊臨時報佛腳，這樣就很可能找不到好講師。
培訓準備：培訓準備是出問題較多的環節，這時事情繁雜瑣碎、要求面面俱到，因此常常讓組織者手忙腳亂，這時制定一個倒計時的活動安排表是個好方式，把培訓組織過程中需要的各類準備事項按照時間次序全部填到表上，并確定具體的責任人和檢查人。如提前2月，要與講師聯系確認，提前1個月要做培訓課程調研，并把結果反饋給講師；提前10天要確定場地設備情況；提前7天打印講課資料，下發培訓通知；提前3天左右講師行程確認，各類評估表格印制；提前2天各類輔助材料準備完畢；提前1天布置會場，調試設備，安排接機等等。通過這樣倒計時的安排，就可以有效的避免組織中的各種遺漏，做到有條不紊。
培訓實施：培訓開展以后，現場的組織協調工作也是必不可少的，許多組織者常常感覺到講師來講課了，工作就完成了，他們也就松了一口長氣。殊不知這個時候也有許多陷阱擺在那兒，搞不好照樣把培訓搞砸。最常見的問題有：講師的跑題、偏題，培訓的冷場、次序的混亂、各類培訓材料的緊急準備等等，這就需要組織者事先準備好各類解決方案和應對措施，避免因這些問題導致培訓進行不下去，如：帶頭配合講師的活動，避免冷場；把人員的意見及時反映講師，讓其作相應的調整，安排專人負責各類材料的應急準備等等。
培訓應用：把知識與制度相結合
如果培訓結束后就萬事大吉，簡單的上完課就了事，結果沒人管沒人問，這樣的培訓對企業的作用是非常有限。培訓結束后，還需要做好幾個工作才算圓滿。這主要有培訓評估、培訓應用等。
培訓評估：檢查培訓有沒有效果，值不值，在培訓前就應該設定相應的目標，如本次培訓要達到什么效果，通過什么手段測評等。在培訓前把這些信息告知人員，可以大大提高人員對培訓的關注度。培訓結束后，通過考試、考評、現場操作、提交培訓新得/報告等各種手段，就可以有效的對培訓效果進行衡量。當然，也不能指望一次培訓就能解決所有的問題，還要有相應的配套措施。
培訓應用：培訓結束后，最關鍵的是要把培訓內容用于實踐，用于日常工作中，促使人員形成良好的行為習慣。企業需要設定相應配套實施措施，來保證人員的學習效果，如時間管理/計劃管理課程，就要求人員根據時間管理法則列出每天或每周的工作計劃，并作為日常工作檢查的依據。針對銷售技巧培訓，要通過定期的人員模擬實戰、角色扮演等趁熱打鐵，強化培訓效果。針對企業外派培訓，要讓他們把學到的知識講授給其他人分享等。而把培訓效果與考核掛起鉤來，強化人員的行為，這樣的效果會更佳。
培訓支持：培訓是個系統工程
如果企業的培訓有聲有色，培訓幾方面也做得很好，但這時培訓并不一定為企業創造價值。這主要是因為：沒有其他措施的支持，單靠培訓的力量是有限的，企業必須要系統考慮，把培訓與其他措施緊密結合，這樣的價值才會有效發揮，從總體說，有兩個工作要做好：人員要端正思想，要有配套制度。
端正思想：來自管理高層的支持和重視是培訓成功不可或缺的因素。高層的支持不僅包括費用方面的支持，還需要他們的親身參與，包括作為培訓講師給人員授課，作為人員接受培訓等。只有這樣，他們對培訓的認知才會深刻，企業才能形成一個重視培訓和學習的氛圍。許多高層認為自己掌握的知識足夠了，不需要培訓了，給中基層培訓就可以了，事實上正好相反，越到高層越應該培訓，高層視野的高度決定了企業發展的高度。而培訓恰恰給了高層開闊的視野。
成功地開展培訓，直線經理作用必不可少。育人是直線經理的一項重要職責，部屬技能不達標，直線經理要負相應責任，而不是全部推給培訓主管。直線經理應參與培訓設計的各個環節，如調研、組織、實施、應用等。事實上，不能認為只有大家一起參加才是培訓，培訓更多的是日常輔導，在職學習等，這就需要直線經理充分做好育人的角色，把自己技能提高的同時，把部屬技能提升上去。
讓公司的全體員工確實認識到培訓的重要性也非常關鍵。“人們往往并不按照正確的或必須的去做，而是按照要考核或獎勵的去做。”企業需要制定一套明確的獎懲激勵制度，向人員表明培訓及課程對他們的重要性及對他們職業發展的幫助會提高效果。把人員由“讓我學”變成“我要學”。
制度設計：企業出現的很多問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓員工的技能是無效的，所以系統的培訓首先應當從解決問題的根源--管理著手。通過科學的職位分析，列明每個崗位所需要的知識技能；通過考核體系的設計，讓人員明白自己與企業期望之間的差距，了解自身不足。讓每個人知道自己得職業生涯發展，讓他們奔著希望目標前進，參與培訓學習的動力就會大大加強。
如果這些配套措施沒有很好的解決，單單依靠培訓并不會取得很好的效果。即使培訓做的很好，很轟動，但其他制度的肘掣和制約也會讓這些效果逐漸趨于無形。因此，系統設計企業的制度，是培訓真正產生高價值、高績效的基礎。
因此，要讓培訓產生高績效，就需要企業從認知層面、操作層面和制度層面一齊下手，系統的解決，這樣培訓就會真正提升人員的綜合素質，為企業帶來高價值，促進企業的可持續發展。
（作者：高強 來源：中國管理傳播網） |
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