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     在注重實效和業績的民企誕生之初，就十分重視績效的管理和考評，在中國自古就有“重賞之下必有勇夫”的社會土壤中認可這一體系并不困難，于是乎很多企業誕生了營銷和管理英雄和精英。但筆者發現，在民企逐漸發展壯大的進程中，人事的考核和動蕩、分配的備受爭議似乎總象圍繞著企業的夢魘揮之不去。為了更好的分析民企的這些現象，我們還得把目光投向民企的關鍵績效指標體系。

      所謂關鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。  關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。
    筆者之所以詳細解釋和論證了KPI的涵義，就是希望民企能洞悉KPI的深刻內涵，摒棄以往片面的激勵或淘汰的簡單職能，使得這個體系能真正為企業實現計劃指標，糾正計劃體系瑕疵，督促過程執行，獎優罰劣以及提升績效。現實中筆者考察了大量的民企，發現的KPI考核很大程度上處于一種模糊的灰色地帶，即充滿變數和吊詭，也在誠信和技術上略顯無力。

   都是自家兄弟，扯別的沒用！

    為數不寡的民企在人力資源的考核任命上缺乏崗位標準，任人唯親或者任人唯系的現象十分嚴重，從而導致KPI的考核缺乏有效的驅動和核檢的效力，使得KPI考核體系便成了在企業沒有背景和溝通公關能力差的員工之“特權”，渾渾噩噩和怨聲載道的最終結果都是通向指標的大船越劃越遠。很多民企企業目前還無法脫離家族企業的管理禁錮，歷史的忠誠創業的元老還在揮舞著昔日成功的經驗秘籍胡亂的指揮企業的左右，影響著企業改革和創新的步伐。所以很多民企的考評以及和經濟效益的掛鉤都是針對企業新鮮血液的緊箍咒，針對老員工指標和提成似乎都有商榷的余地。老員工指標不高，日子過得優哉游哉；新員工壓力和指標均高不可攀，忍辱負重的憤然一搏之后，于是逐漸形成了老員工的依舊優哉混日子新員工不斷離去的惡性循環。

    很多企業沉湎于此中的痛苦苦無良方，其實密方很簡單：那就是讓老員工清零，不管新老員工，一律一視同仁，那么問題自然迎刃而解。

我的地盤我做主，說變咱就變！

    企業過于沉湎過去的價格廣告戰等成功體驗，對績效考核的重視程度不夠，顯得隨意，導致計劃的隨機性過強，增減的彈性過大，失去了體系本身的正面作用。企業制定的考核體系的指標要么高不可攀，要么經常糾正而水漲船高，導致鞭打快牛的現象出現，兌現力度不高甚至出現誠信問題，企業不斷背書和強調對體系的最終解釋權，結果就是出現了嚴格考核體系下的大鍋飯。

    與上一個剖析現象不同的是這類民企的指標是一視同仁的，針對全體員工同進同退，不搞特殊化，企業唯一關心的是自己的所得利潤和剩余價值。年初制定的2％的提成，一旦出現了銷量飆升之后的大幅度提成成本之后，馬上修改提成制度下調至1%，導致員工的積極性迅速下挫，企業的誠信度大打折扣，“多勞多得”的考核體系便成了一句空話。或者企業制定的完成任務之后的提成機制在員工輕松完成之后，迅速上調任務基數，直到大多數員工可望而不可及為之，甚至逐漸達到了不望不想及的程度。某東北食品品企業為了讓新品快速鋪市和占領渠道，制定了不是很高的任務額，凡超出任務額的部分一律給予3%的提成，結果各個市場斗志昂揚，銷量日攀新高，業務員所獲極豐。同時也導致公司半年內7次修正和提高任務指標，直到80%的區域市場無法完成任務為止，結果更是讓人傷感，由初期的銷量大幅提升到逐漸失去力度，直到最后陳列、送貨和服務都無法到位后，新產品逐漸偃旗息鼓而告終。問企業的員工何以致此，無一例外的提到了分配不公，鞭打快牛等等績效考核的種種罪狀。

   企業可能永遠希望員工在工作時聰明伶俐，在獲得報酬上愚鈍不爭，可是這在員工看來不異于癡人說夢。就象天下沒用免費的午餐、騙子只能得逞一時一樣，要想付出吝嗇卻想獲得高昂代價所產生的效果和激情，那是不現實的。有了這個成本意識，企業的困惑就不難解決了，否則中國就不會出現“風瀟瀟兮易水寒，士為知己不復返”的壯舉了。

其他我不管，量大者為王！

   最后筆者發現民企的KPI體系還有一個致命的短板，那就是它片面的曲解了考核體系，過于關注結果目標，對過程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細。這和民企的管理團隊素質不高以及過于務實的傳統作風有很大關系。它表現在考核體系形成過程中缺乏系統的團隊論證過程，更多表現管理者對市場的浮躁過高的憧憬和期望。只有科學的確定一個明智的目標才可能使得KPI的考核起到預期作用的可能。確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，這樣才能更好地實現要達成的目標。企業在制定明智的目標過程中與國際通用的（SMART）原則相悖甚遠，在具體的（反映階段的比較詳細的目標）、可衡量的（量化的）、可達到的（可以實現的）、相關的（與公司、部門目標的一致性）、以時間為基礎的（階段時間內）等相關因素的論證中更是顯得可有可無；在指標體系的執行過程中，績效管理的PDCA循環模式更是被高速隨意的現代化的通訊條件下變得更加模糊，雖然中間也充滿動感的變數和彈性，但科學性和嚴謹性卻顯得令人不敢恭維。