在博客中，“80度”給我留言，我摘錄如下：
請問：
1、當(dāng)一個企業(yè)遇到“‘彼得原理’現(xiàn)象”的時候，企業(yè)管理者應(yīng)從哪個方面去控制？
2、當(dāng)一個企業(yè)的管理人員集體無意識，近乎完全喪失了責(zé)任心的時候，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)從何方著手？
期待您的答復(fù)！謝謝！
這兩個問題都不好回答，因為每個公司的情況都不一樣，采取的方法也不能一樣。不過，要想真正解決這兩個問題，關(guān)鍵不在方法，而在于“管理者”或者直接講“當(dāng)權(quán)者”的管理內(nèi)功。我一直很反對企業(yè)管理者遇到問題后，就去單純尋找解決的方法。這種思想會讓你感到，世上根本就沒有能解決你實際問題的方法。
我在講管理三元素的時候，喜歡把管理者比作劍客。因為管理不能僅僅停留在理論上，真正的好管理一定是在實戰(zhàn)中得以體現(xiàn)的。比如劍客，他在實戰(zhàn)中需要一把劍，劍本身只能作為工具，如果你不會劍招，那么你的劍越鋒利，可能傷你的就越深，所以我們在企業(yè)管理中，不要迷信上了一套信息化系統(tǒng)就能解決相關(guān)的問題，能不能真正達(dá)到你預(yù)計的效果，關(guān)鍵還是在你的管理方法。
另外，同一把劍，同一個招式，不同的劍客使出來，效果可能有天壤之別，問題就在于不同的人擁有的內(nèi)功不一樣，所以，管理中，同樣的方法，在別人企業(yè)里能夠起到效果，到你這卻不一定能成功。當(dāng)我們遇到問題的時候，也千萬不要對照別人類似的經(jīng)驗來照搬，同樣的，也不要指望別人能幫我們提供一種實際的解決你自己問題的方法，管理中沒有萬能鑰匙。你要想真正解決你遇到的問題，借鑒別人的經(jīng)驗是應(yīng)該的，但一定要先透過別人成功的經(jīng)驗，找出經(jīng)驗背后更深層次的原理或道理，領(lǐng)悟這些道理（內(nèi)功）之后，再結(jié)合自身的實際情況，自行設(shè)計和調(diào)整真正適合自己的方法。
所以，針對你提的這兩個問題，我只能從原理或觀念上提出建議，你也只能作為參考。
關(guān)于第一個問題，“彼得原理”，實際上是現(xiàn)在中國企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，我認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵并不在于企業(yè)內(nèi)部的提升制度本身，而在于企業(yè)管理者對“管理者”這種角色的定位和認(rèn)識。
由于，目前企業(yè)競爭激烈，經(jīng)營壓力都很大，使得企業(yè)老板自然而然的把目光更多的指向現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)效益之上，這樣就會在潛意識中更偏向于“現(xiàn)實業(yè)績”。于是，在這種“現(xiàn)實業(yè)績”的指引下，企業(yè)高層往往就會更青睞與那些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工，有好的機(jī)會，包括晉級的機(jī)會通常首先會偏向于這些“業(yè)務(wù)能力”強(qiáng)的員工，而對這些員工的“管理”能力重視不夠，就產(chǎn)生了把員工從一個本來稱職的崗位“提升”到了一個并不稱職的崗位，長此以往，企業(yè)內(nèi)部就會人浮于事，產(chǎn)生不同程度的混亂。這就是“彼得原理”。
回到這個問題上來，產(chǎn)生這個問題的原因主要在于企業(yè)當(dāng)權(quán)者對“管理者”角色的定位和認(rèn)識。我相信很多當(dāng)權(quán)者實際上是明白“管理者”本身要充當(dāng)?shù)氖枪芾怼⒎⻊?wù)的角色，業(yè)務(wù)能力的要求更多的也是針對培養(yǎng)員工、指導(dǎo)員工，以及指定戰(zhàn)略等方面上提出的。也就是說，對管理者的要求更多的應(yīng)該放在管理的內(nèi)功上，或者更通俗一點是“做人”上，也不是“做事”上。
針對這個問題，實際上很多企業(yè)家也都能想到，應(yīng)該選擇會“做人”的人做領(lǐng)導(dǎo)，選擇會“做事”的人培養(yǎng)成崗位專家。這件事情說起來非常簡單，可是，問題就在于，如何才能真正做到。這里就不是什么“方法”能夠解決的了，關(guān)鍵就在于當(dāng)權(quán)者的思想，或者說對這個問題的認(rèn)識程度，因為，即使你明白了問題的關(guān)鍵，制定了相應(yīng)的制度或方法，在執(zhí)行的過程中當(dāng)權(quán)者的態(tài)度、意識、一言一行都能在很大程度上影響甚至決定執(zhí)行的效果和方向，很可能還是走于形式，達(dá)不到你想要的效果。
作為一個已經(jīng)基本成型的企業(yè)來說，想通過上面提到的兩個方面來解決這個問題，實際上還是比較理想的。在企業(yè)中，能夠影響到員工的方方面面，更細(xì)致的行為和意識的，只有“利益”。所以，要想真正從根本上解決上面的問題，你可能更現(xiàn)實的還是要把目光放到“利益”上。通過“利益”模式的改變和調(diào)整，能非常直接的改變和調(diào)整企業(yè)內(nèi)各方面人員的意識。就“彼得原理”來講，之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，更多的原因在于我們的“利益”體制更趨向于權(quán)利越大，利益機(jī)會也越大，我們想“當(dāng)管”，意識層面里更多的考慮的是“權(quán)力”和“利益”，而不是“責(zé)任”和“服務(wù)”。那么，我們能不能通過制度或者文化等手段，改變“利益”體系，把管理者角色更多的定位到“責(zé)任”和“服務(wù)”上呢？這是我們可能應(yīng)該更多的思考和探討的問題。比如，將管理崗位的薪金更多的與“責(zé)任”和“服務(wù)”掛鉤，而減少“業(yè)績”上的比例，而對專家化的崗位薪金更多的與“業(yè)績”掛鉤，這樣，我們就能產(chǎn)生并改變許多意識方向。因為，在現(xiàn)實中，利益最能、也最直接的引導(dǎo)了意識趨向。
關(guān)于你提到的第二個問題，實際上更多的是企業(yè)文化方面的問題，更多的需要細(xì)致的、長期的引導(dǎo)過程。我建議你看看《如何建設(shè)企業(yè)文化》，不過這里，我更想和你聊的是引導(dǎo)的方法。
要想真正引導(dǎo)員工的意識，最有效的手段不是“指導(dǎo)”，而是“激勵”。千萬不要急。如果你天天“指導(dǎo)”，天天告訴員工應(yīng)該怎么樣，不該怎么樣，你想要的是什么，不想要什么，員工很難聽進(jìn)去，反而會失去主動性和積極性。反過來，你先忍一忍，少發(fā)表意見，實際上你總能找到某個員工在某一方面的進(jìn)步，抓住這種機(jī)會，指出他“進(jìn)步”的點，激勵他，他自然就知道你想要什么了，也自然會主動按你指的方向發(fā)展了。當(dāng)有一天，你發(fā)現(xiàn)某個員工某一個方面體現(xiàn)出了你想要的東西，抓住這個機(jī)會，指出他的亮點，并樹立榜樣，讓其他人都來學(xué)習(xí)，這樣，他就更會領(lǐng)悟你的想法，其他人也才能真正找到你的方向了。
我們一定要體會和認(rèn)識到一點，只有“激勵”才能真正引導(dǎo)中國人，“指導(dǎo)”中國人實在太難了。
好了，這是我的一點淺薄認(rèn)識，供您參考。多交流。
作者耿啟亮的博客http://gengqiliang.blog.sohu.com
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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