在博客中“80度”針對《關于“彼得原理”等的回答》做了答復，而且一連提出兩個急切的“為什么”，我摘錄如下：
80度：
非常感謝！
這兩個問題，或并存于草創期的企業，或并存于成長后期的企業。正因為被“拔苗助長”的“管理者”的經驗值，帶給了企業“不幸”甚至是災難！
利益、權利，到責任、服務！這個過程，從企業初創，整個管理團隊都達成了共識，每個人都明白管理者要有責任心，有服務意識，但“管理者”就是做不到！為什么？
至于說企業文化，以身作則，潛移默化，循循善誘（其中也包括引導），是我個人比較認同的作法之一。但是在既引導，又激勵的雙作用力下，居然沒有多少反應！但是別人都說這樣的公司這樣的企業文化都很不錯！為什么？
博客里，我對80度簡單的做了回答：
雖然并不知道您是誰，但我體會到您應該是一家企業的老板，因為只有老板才會真正關心企業的“彼得原理”。而且我感覺您現在有些過于急躁，可能是企業運營的現狀讓您擔憂。
雖然我并不清楚您企業的現實情況和具體情況，但我猜想您可能最關心的是現在的銷售體系。因為，一個企業最怕的不是總資產，而是現金流，能讓老板一夜間頭發變白的多半是現金流。
往往這個時候是最讓人難以抉擇的，我們明明知道我們的問題出在哪，也明明知道要解決好這些問題需要時間，需要“靜養”，只有這樣才能治根，治本。但眼前的問題卻很容易讓人突然窒息。
關于您現在思考和面臨的問題，我只能從概念上和您交流，很難解決實際問題，但我建議您可以靜下心來，多從“利益”的角度來思考，通過制定某些“利益”上的規則，來逐漸改變現狀，如果您有興趣，可以參考《當事人法則與相關人法則》。
再或者，能不能提供一些具體的細節，我們一起探討，可能這樣會更實際一些，謝謝。
現在，我針對您提出的這些問題，有些個人的感悟，想寫出來，和您一起探討一下。
我們這里實際上針對的問題在于企業中層的管理和培養，您在回答中，對這些中層“管理者”用了“拔苗助長”一詞，我不知道您企業的真實情況，但我想說，現在有許多企業提拔中層的時候，往往還是更偏向于“做事”，所以，往往把會“做事”的人，“拔”起來，讓他們更多的承擔“做人”的責任，而且希望能“助”他們學會“做人”。對這一點我是有保留意見的，本身“做人”和“做事”就是兩個非常難提升的能力，而且在現實中越會“做事”的人，反而越難學會“做人”，所以，這種“拔苗助長”的結果往往是一拔就“死”。
所以，我認為“擇人”比“助人”更關鍵！
您的第二句話提到：利益、權利，到責任、服務！這個過程，從企業初創，整個管理團隊都達成了共識，每個人都明白管理者要有責任心，有服務意識，但“管理者”就是做不到！為什么？
您在這里非常強調“共識”，我有保留意見。前IBM總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中寫過一句話：“上帝啊！卻有太多的執行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事。”這是針對企業的執行的，同樣在選人上，管理中也是如此：“人們只會產生跟‘利益’有關的意識，而不會產生你期盼的意識。”這個“共識”在創業初期可能會有用，而當你的企業越辦越大的時候，你就會發現這個“共識”越來越沒用。
所以，我們不能指望中層自身“醒悟”！
您的第三句話提到：至于說企業文化，以身作則，潛移默化，循循善誘（其中也包括引導），是我個人比較認同的作法之一。但是在既引導，又激勵的雙作用力下，居然沒有多少反應！但是別人都說這樣的公司這樣的企業文化都很不錯！為什么？
對于您企業文化的真實情況我不清楚，但這里我想和您說的是，激勵只是企業文化建設中的一個層次，雖然是最深的層次，但也是最脆弱的一個層次，他必須借助制度和環境兩個層次搭好平臺，做好基礎，否則將會成為空中樓閣，浮云一片。
另外，您提到別人評價“這樣的企業文化很不錯，為什么？”原因很簡單，一個企業的文化，外人只能看到表面，而這個表面本身就會存在很大的“包裝”后的色彩，所以，企業文化的好與壞，更多的只有自己最清楚。
在這些問題中，我感覺，您目前可能更為關注的應該在“制度”層面，如何通過“制度”，調整企業內部的“利益”規則，逐步改變現狀。
所以，我建議，您可否試著利用制度，改變“利益”規則，來做一次管理博弈。
由于不清楚您具體的情況，沒有針對性，我只能借助目前比較流行的現象來和您探討。
目前，有些企業想辦法將內部員工“老板”化，我想借用這個現象和您探討一下，希望對您有點現實意義。
針對這種“老板”化的做法和規劃，本身沒有好壞之分，關鍵在于細節。
首先，我想探討的是，企業內部要讓哪些人“老板”化，真的需要到基層么？
有些企業想讓每個崗位，每個員工都“自負盈虧”，做自己的“老板”，聽起來非常不錯，但我非常擔心，這樣做風險不小。
1.中國人都有自己的小算盤，但并不是所有人都想當“老板”，更不是所有人都知道如何當“老板”，所以，第一個風險就在于，我很擔心，一旦整個企業每個人都成為“老板”，會出現一大批無所事事的人，本來執行力強的也會不知所措；
2.“老板”與“老板”之間天生的就只有“利益”關系，更多的是彼此“利用”，而決不會真正“合作”，所以，我擔心，一旦整個企業都是“老板”，我們就會很快失去團隊，每個人之間都會談“利益”，自掃門前雪；更重要的是，自然就會形成和助長內部的“本位主義”現象，從而，會讓公司內部產生資源流障礙，嚴重影響企業執行力。
針對這個問題，我想起一個拓展訓練的活動設計，其實很簡單，過電網，針對這個游戲解釋可能各不相同。有一個設計是這樣的，先把游戲者分組，然后選出組長，開始游戲，必須讓所有人都通過，但由于每個網洞只允許過一個人，所以，如果沒有策劃好，就很難全部通過。
這個游戲有意思的地方就在于對沒有完成任務的小組的懲罰制度，只要有一個人最后沒有通過，所有組員都不會受罰，只罰組長一個人，一次過不了就罰一次，讓所有組員都看著、體會。
我覺得這個游戲設計的亮點就在這個懲罰制度，什么是“老板”？我們要在企業里制造“老板”就得首先知道什么是“老板”，而且應該讓員工知道當“老板”的哪些方面。
在一個企業里，可能就只有老板才真正關心現金流，關心企業的發展和困難，關心企業的生死存亡，關心各個項目的成敗，關心成本等等，一旦企業出了問題，也只有老板才會受到真正的“懲罰”，這就是現實。我們要讓員工當“老板”，最核心的就是要員工有這種“老板”的危機感和責任感。
在這個游戲里頭，組員看到組長一次次的受罰，很快就會“自責”，整個團隊的凝聚力很快就能集中到這位組長身上，這樣一來，這個團隊戰斗力就非常的強。
企業管理也一樣，如果我們通過調整“利益”規則，員工的錯誤“罰”到中層管理者身上，讓我們的中層管理者產生“老板”意識，這樣可能會達到一些我們想要的效果。比如我們的銷售，目前大多數中層管理者的職責就是團隊的業績，對整個團隊也是以業績論英雄，這樣，任務壓到“管理者”身上，“管理者”就很自然的加倍分解，而且是簡單的壓到員工身上，于是，您說的“每個人都明白管理者要有責任心，有服務意識，但‘管理者’就是做不到！”自然就出現了。
反過來，我們能不能把對“管理者”的考核變個方向，整體業績的失敗，不單獨“罰”到“管理者”身上，而是采用“相關人”原則，讓所有人都承擔基本相當的責任，而下屬員工的工作失誤、困惑、迷茫等等“服務”和“指導”方面的責任，全部或主要由“管理者”擔當，下屬員工，即使是“當事人”也只承擔少部分，甚至不承擔，但這個“管理者”受“罰”的過程和原因一定要讓所有組員都清楚，而且要反復刺激他們。另一方面，整個團隊完成業績，采用“當事人”法則，重獎“管理者”和“當事人”。這樣，通過“利益”的調整，改變“管理者”的角色和意識，承擔起“老板”的角色，讓整個團隊形成一個“小公司”，“自負盈虧”。
在這個過程中，由于“利益”的驅動，擇人和助人等問題都能在一定程度上得到體現。當然，這里寫的還是過于極端，不同企業有不同的情況，我們在真正實施的時候一定要考慮“度”和過程。
先寫到這。
作者耿啟亮的博客：http://gengqiliang.blog.sohu.com
來源：中國管理傳播網 |
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