（作者：柏明頓管理咨詢公司總裁胡八一）
前言：直而言之，客觀上人力資源項目咨詢之功能首先是協助人力資源部來承擔人力資源管理職能，進而籍此以完善公司的人力資源管理體系，倘若在項目咨詢過程中人力資源部沒有足夠深入的參與，則將失去一次很好的學習與提升之機會，且日后項目之推進與收益將距期望甚遠！——胡八一
一、項目背景
某公司是珠三角地區一家大型的電子制造公司，也是一家傳統的國有企業，公司4000多人，年銷售額達15個億，產品遠銷香港、東南亞、歐洲。隨著公司的進一步發展和規模的不斷擴張，公司總經理意識到產品的可模仿性較強，下決心加大研發投入的力度，使產品結構不斷豐富，并在此基礎上加大市場拓展的力度。
但總經理非常清楚地意識到，公司現有的人才很難滿足總經理的這種戰略思維，因為：
1.研發人才缺乏。
公司目前的研發技術人才技術老化、思維相對僵化，缺乏創新性，不能把握最新的技術進展，而要達到以上目的，必須要招聘具有創新性、緊跟最新技術進展的高素質研發人才，公司要取得更大的輝煌，必須解決這些問題.
2.人力資源部專業技能的欠缺。
在公司對高素質研發技術人才有大量需求的同時，人力資源部目前的技術力量和人員素質很難高效地完成這樣的需求。人力資源部目前的6個員工，部門領導一直伴隨公司的成長，雖然對公司的情況相當熟悉，也很敬業，但缺乏現代的人力資源理念，不能有效地利用現代人力資源的一些技術，所執行的仍是傳統人事管理的一套。其他幾個雖然是人力資源專業或管理相關專業，但都是新進員工，因此，人力資源部給人的感覺是：專業性不強，基于此，人力資源部也沒有形成基于專業的權威。很多部門都這樣認為“我們公司的人力資源部嘛，不就是招聘時收收簡歷、績效考核時組織填填表格、算算考勤、做一些人事檔案的保管和調入、調出工作”。
比如在招聘時，人力資源部不能對各部門提出的增員申請進行有效審核，導致部門說招就招（而有些時候某些部門提出招聘只是為了安排某個親戚），從而在一定程度上導致了某些部門的人員膨脹；在建立招聘的標準時公說公有理，婆說婆有理；測試時基本上也是部門說要哪個就哪個，人力資源部沒有多少話語權，因為背后的原因是人力資源部不能有效鑒別人才，說不出錄用這個而不錄用另外一個的充分理由。
3.人員的積極性不高
雖然公司目前有績效考核，但都是傳統的德、能、勤、績考核，沒有量化，這使得績效考核流于形式化，績效考核給員工的感覺就是“不能真正評估員工的績效，只是增加了一些工作量和廢紙而已”。績效考核本身既不能促成員工績效的提升，也不能提升的員工工作積極性。在不能科學評估員工績效的基礎上，就造成了員工做好做壞一個樣（做不好頂多來個行政處分）、干多干少一個樣的現實狀況。
二、項目提出
基于該公司目前的人力資源的現狀，公司總經理毅然決定聘請顧問公司，希望達到以下兩個目的：
1.吸引和有效招聘人才并合理利用，提高人員積極性；
2.提升人力資源部的專業技能，使之有能力為公司的未來發展奠定人才基礎。
通過與柏明頓人力資源管理咨詢公司的接觸，相互商定了近期的咨詢范圍和對策方案（包括招聘體系、能力素質模型、績效管理和薪酬設計）以及中遠期咨詢范圍和對策方案（組織架構和部門的重新調整、晉升體系、職業生涯設計、人力資源規劃）。
三、解決方案
第一階段：現狀了解與診斷
為了能設計針對性的解決方案，柏明頓公司通過深度訪談、問卷調查、現場考查等多種方式了解該公司的管理現狀，項目起到那個后15個工作日，柏明頓提交了對該公司的診斷報告。
第二階段：方案設計
1.招聘體系方案
1.1能力素質模型和招聘標準
該公司的招聘不能得到有效執行的原因之一是沒有招聘標準。招聘之前，必須對所要招聘的崗位的任職資格即招聘標準達成統一的、科學的認識。我們針對各類崗位（主要包括中層管理崗位、財務專業技術類、人力資源專業類、營銷類、研發類、現場技術類）制定各類別的能力模型，并界定類別內各崗位的素質能力要求的等級，如人力資源總監素質要求如下：
要求的素質
要求的等級(最高5級)
領導技能
3
組織協調能力
3
解決問題的技能
4
影響力
3
財務技能
4
創新技能
4
產品知識
2
主動性
4
人力資源專業技能
4
1.2測試評價系統
建立了標準后，如何招聘到符合標準的人，這就需要測試技術系統的支持。如何在該公司建立起包括簡歷篩選、筆試、面試、小組討論、評價中心、心理測試、公文筐測驗等在內的招聘測試技術系統是招聘體系中最為重要的問題。
不同的公司在招聘時，都肯定會用到以上測試技術中的一種或幾種，但問題是公司所設計的測試系統能否有效從眾多的求職者當中找出優秀的人才，而不是利用一些時髦的測試技術。我們針對不同類型的崗位設計了針對性強的面試和筆試試題、通用能力測試評價系統、以及高層領導的評價中心與公文筐測驗等。
以下為面試某崗位時針對其所要求的素質所設計的部分面試試題：
考察素質
題目
追問
影響力
講講這樣的一個工作經歷：你向員工推出了一個很不受歡迎的想法，你采用什么方法來降低員工對這一想法的反感？
員工如何反應？員工最終的接受程度如何？事件的最后結果如何？
組織協調能力
列舉在以前工作當中你組織過的印象最深刻的一次活動
如何在組織過程中發揮自己的協調和組織能力？如何安排成員的工作？
主動性
在之前工作當中，因你的努力或建議而使公司或部門發生了什么樣的變化？
你是怎么樣發現問題、提出問題并推動問題的解決的？
部門或公司是否因你的建議或努力而避免了某些不良問題的出現？
1.3招聘制度和流程
針對各部門經常存在私自招聘后通知人力資源部辦理入職手續的現象，我們為該企業設計了科學的招聘制度和流程，界定了招聘中各部門和人力資源部的權責。
2.績效管理體系
2.1各級KPI指標體系的建立
運用柏明頓“8+1量化績效考核技術”，遵循平衡記分卡思路梳理公司戰略，并分解建立公司、各中心、各部門、各崗位的KPI指標體系。
2.2績效管理制度
以績效管理的循環為基礎建立績效管理制度。在績效制度中強化了績效實施及績效面談環節，并在操作講解中重點講解。
3.崗位評價和薪酬設計
為了設計合理的薪酬體系，合理體現能力、貢獻及個人的崗位價值，保證個人所獲得的薪酬與市場薪酬持平（這是公司現階段的薪酬戰略），我們進行了崗位評價、市場薪酬調查，并按照下圖的思路建立薪酬的結構和薪酬制度的設計
4.穿插的培訓
針對該公司人力資源部專業技能欠缺的現狀，我們在項目中安插了相當多的人力資源專業技能培訓，即提升了人力資源部的專業技能，又保證所設計的方案得到有效執行，主要包括以下的專題：
4.1專業知識培訓
行為面試
招聘測試實務
部門經理面試技能培訓
量化的績效管理實務
崗位評價運用
薪酬設計實務
4.2方案實施的操作培訓
招聘體系操作講解
績效管理體系操作講解
薪酬體系操作講解
四、輔導實施
一方面，我們通過各種專業知識、方案實施的操作培訓、制度講解和理念灌輸，在實施前讓相關人員理解該方案及方案的實施與操作過程；另一方面，在開始實施后，柏明頓與該公司的人力資源部保持緊密的聯系，通過顧問師親自定期回訪、電話及EMAIL等方式，隨時解決公司在方案實施過程遇到的任何問題。
五、項目收益
1.人力資源部專業技能的提升
首先通過項目過程當中的各種培訓，以及通過向他們推薦閱讀的專業書籍及人力資源網站，人力資源部整體的專業技能（不管是理論還是操作）得到很大提高。
2.人力資源部的地位和專業權威明顯提高
主要表現在以下幾個方面：
2.1招聘方面
在專業工具的依托下，人力資源部不再是走走過程、收收簡歷，而是能提供專業的錄用與否的證據和意見，并且招聘有清晰的流程保證。從以下數據可以看出招聘的效果：達成率從70％升至96％；
2.2績效管理
通過培訓，人力資源部現在完全有能力進行關鍵績效指標（KPI）的設計、組織相關部門討論，并指導各部門實施績效面談和制定績效改善計劃，在項目結束后半年，人力資源部成功組織了全公司績效指標的修訂，人力資源部通過半年的親自參與、協助總監/部門經理的績效面談，使績效管理真正促成了員工績效的提升。人力資源部在績效管理中的專業作為以及對各部門實際施予的指導和幫助，不但使得公司的績效體系順利運行，也大大提高了人力資源部的專業地位。
2.3薪酬設計
薪酬設計成功地使公司員工認識到各崗位的價值，而公司傳統的那種只有通過行政職務的晉升才能獲得薪酬提升的機制得到徹底改觀，通過科學的薪酬設計，不僅大大提高了薪酬的公平感和滿意度，招聘對人才尤其是技術人才的吸引力也大大增強。
基于以上所發生的這些變化，各部門對人力資源部的印象大大改變，以前是輕視和不屑一顧的心態，而現在卻是完全認可人力資源部的專業權威，這一轉變過程從方案實施時開始計算起，只用了半年的時間。人力資源部的員工由衷感嘆“這種感覺很好！” |
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