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　　什么樣的領導者可謂成功？領導能否“制造”？能否“克隆”？科學家們一直在試圖解開現象之后的本質。從20世紀初的領導特質論、行為理論、權變理論及其后來衍生的各種領導模型，這種努力始終在繼續。北大人力資源管理研究生班的馬洪波先生嘗試從洞察力、影響力、學習能力三方面概括總結一位成功領導者必備的基本素質，本刊特分三次刊登，希望給您以啟迪。
　　 領導，管理學上的定義是“影響和推動一個群體或多個群體的人們朝某個方向和目標努力的過程”。領導行為的核心在于影響和推動，其特征在于能夠擔負目標使命并使其他成員貫徹實施。領導與管理的一個重要區別在于預測和把握方向，其中包括發現并提出理念，倡導并形成行動，觀察并解決沖突，調整并防止偏頗。高度的洞察力是保證其有效實施的一個重要條件。
　　 1、洞察發展，轉化目標
　　 領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關系到組織群體的發展績效。
魅力型領導的三個特點：(1)明確目標和對目標價值的認識；(2)對目標的實現有不可動搖的信念；(3)能夠向下屬轉達這些目標的內容和實現目標的信心。瓦倫•本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領導者，發現有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。可見，目標對于領導的重要。成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。
　　 在組織目標的確立過程中，領導者的洞察力起了關鍵作用。觀察業界的發展方向，發現競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立產品的發展方向和服務范圍，每一項改革和創新都意味著對領導者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是我們對成功領導遠見的贊許，也是對其敏銳洞察力的認可。
　　 本田汽車許多人都不陌生。在世界汽車行業里，每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但使本田公司取得引人矚目的成功、從而揚名天下的卻是本田摩托車。本田摩托不僅在日本國內是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切，首先歸功于它的創業者 本田宗一郎。本田的發展歷史并非一帆風順，同樣存在著目標的選擇，決策的風險。以70年代初為例，當時本田摩托在美國市場正暢銷走紅，本田宗一郎卻突然提出了“東南亞經營戰略”，倡議開發東南亞市場。此時東南亞因經濟剛剛起步，生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品，許多人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。本田拿出一份詳盡的調查報告解釋說：“美國經濟即將進入新一輪衰退，摩托車市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風吹草動便損失慘重。而東南亞經濟已經開始騰飛。只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”一年半后，美國經濟果然急轉直下，許多企業產品滯銷，庫存劇增。而在東南亞摩托車開始走俏。本田公司因為已提前一年實行創品牌、提高知名度的經營戰略，此時便如魚得水，公司非但未遭損失，還創出了銷售額的最高記錄。
　　 許多成功的領導人正是在洞察市場變化，研究其發展規律基礎上，準確把握目標和發展方向，從而引領市場潮流并搶先占據有利地位，使組織立于不敗。
　　 領導者個人確立了組織目標對于組織發展是遠遠不夠的，更重要的工作是建立組織共同的價值觀和目標信仰。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產生群體行動，并激發起更大的責任感和創新精神，從而使目標產生激勵作用。成功的領導者關注成員的個人目標，洞察其深層次基礎，運用充分的傾聽、征詢、尊重、說服及個人魅力等等能力和技巧，從而將個人目標轉化為群體目標。
　　 著名學者彼得•圣吉用“共同愿景”(shared vision) 來描述群體目標，指出共同愿景是群體中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人一體的感覺，并遍布到群體全面的活動，從而改變組織成員與組織的關系，成為強大的驅動力。他還特別強調，共同愿景一般來源于領導者的個人愿景，使個人愿景上升為群體的共同愿景體現了高超的領導藝術。
　　 2、洞察人性，激勵成員
　　 美國第一銀行的執行總裁認為：“我的角色是首要的人事主管，即能讓恰當的人做恰當的事。”安德魯•卡耐基在其墓碑上刻下“長瞑于此的逝者曾將更優秀的員工吸引到其服務之中，而不僅僅是其個人本身。”美國女童子軍組織的格言是：“以目標為集中點，以價值觀為基礎，以員工們為驅動力。”日本京都陶瓷的創立人稻森勝夫也認為：“不論是研究發展、公司管理，或企業的任何方面，活力的來源是‘人’。而每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工未被充分激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升和產業技術的發展。”的確，真正的領導是用各種方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并為其提供公平的、合理的機會，使他們貢獻他們的最佳表現，實現個人目標，發揮個人潛能的同時為組織創造價值。
　　 事實上，即將進入21世紀的組織，需比以往更加重視尊重個人的需求和發展。正如美國漢諾瓦保險公司總裁歐白恩所言：“我們尋求建立的組織類型中，人的自我發展與財務的成功是同等重要的。”美國民意測驗專家楊克洛維其也認為：“現代的工作觀已由工具性的轉為較注重精神層面。在工具性的觀點下，工作是產生收入的工具，傳統的組織也是支持大家朝工具性的觀點發展。”但現代組織的領導者，需要更多地關注組織成員精神的需求，并對其成長要素、個性特點、價值取向、性格優勢等因素洞察和了解，充分認識和理解個體差異性，并在尊重的基礎上，因勢利導，采取一定的激勵手段激發工作熱情和對組織的認同，實施積極的領導。強制、機械地控制人的行為，壓制人的需求，只可能暫時回避和掩蓋問題，不能從根本上、良性的角度解決問題。
　　 按照系統論的觀點，領導行為本身就是領導者和被領導者雙方面的互動，被領導者的態度和行為同樣對領導效果和領導者本身產生影響。優秀的領導者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務，通過聆聽成員意見，響應需求，幫助完成目標，促進行為結果；被領導者則充分利用其主觀能動性和思考能力。組織成員的思考力已經成為很大一部分組織資源，對此忽視或壓制，只會導致領導行為的失效。
　　 3、洞察變化，利導沖突
　　 組織內部和外部存在著多重關系結構，并且相互作用，構成組織系統。這一系統是隨時可能變化的，從穩定到不穩定，從不穩定到穩定，各種變化沖突都是難免的。作為領導者既可能是沖突、變革的直接參與者，也可能是協調員、調停人。
　　 不管身處何處，成功的領導者應具有對環境的敏感性，隨時關注沖突發生的可能，洞察其內在及潛在原因，預測可能發生的結果，控制和減少不良沖突的產生、激化，解決沖突所暴露的問題；同時，力圖掌握沖突可能帶來的組織不均衡，并利用沖突所激發的創造力，強化正面作用，降低負面損失。
　　 以美國通用汽車的土星計劃為例。自從第一次能源危機后，日本汽車就開始在號稱汽車王國的美國大展雄風。省油、價廉、耐用、售后服務好成為日本車橫掃北美市場的利器。全世界規模最大、市場占有率最高的通用汽車，營運和獲利都大幅下滑。面對一片恐慌之聲，通用汽車公司的董事長羅杰•史密斯開始進行一項官僚組織與勞資結合的計劃，稱為土星計劃。他認為事已至此，要擊倒日本，就必須加入他們的行列。他說：“讓我們走出這個狹窄的圈子，去發現其他人知道的是什么。和本田的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術和管理方法的第一手資料。”冒著和敵人勾結的議論，他力排眾議，和本田開始合作。第二步就是破除官僚化且無效率的層級組織，改變工序控制，實行生產設備在科技上的高度整合。最后，就是勞資結構的重整，要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動輒危脅罷工。這些改變使公司脫胎換骨，終于扭轉乾坤，再創生機。
　　 組織發生危機時，各種沖突可能激化，此時領導者引導和操作變革的方法和手段更能顯示領導者的洞察力和駕御水平。優秀的領導者能夠臨危不亂，重新強化目標，調整戰略，確立新的發展規劃和方案，并隨時掌握變化和沖突，使變革順利進行。

　　 作者：阮龍飛    來源：HR管理世界