91原色影院_免费av在线_中文字幕最新精品_久久精品视频99

    >>[精彩推薦]點擊此處，立即獲取數十萬份經典管理資料/工具/范例/文檔！

    (本文來源：《商學院》雜志)

文/呂峰 北京大學光華管理學院高層管理者培訓與發展中心副主任

又到了集團公司年度預算的時間了。公司的生產銷售人員一個個摩拳擦掌, 負責北方市場的王總更是提出了一個宏偉的計劃, 當然也伴隨著一個相當客觀的經費預算。可在預算工作會議上, 來自公司財務、行政部門的約束和批評讓王總著實感到郁悶: 我這樣在前線拼殺, 為什么他們就不支持呢?這些不創造價值的部門怎么這么多事情?

人們通常會把上面的這個例子理解為組織內部的權力斗爭。如果撇開個人人際色彩, 單就組織內部來看, 直線部門與職能部門的權力沖突是相當普遍的。

雖然各種組織的結構也如生物多樣性一樣五花八門, 但組織通常是由兩個系統構成的: 一個是為組織直接創造價值的直線系統; 另一個是不直接創造價值而為直線系統提供支持的職能系統。早在1916 年, 法約爾提出直線職能制時就明確了兩個系統的權力分配: 決策權由直線部門掌控; 職能部門的工作包括對領導人的協助、聯絡、預測與計劃等。

其實,職能部門的權力是隨著組織發展逐漸從直線職權中分離出來的。隨著組織規模的擴大,管理工作的復雜化程度不斷提高,組織中直線人員特別是直線主管人員的工作質量要求和復雜化程度提高了,這就必然造成管理專業化分工,從而使管理工作從內容上分出若干職能部門,直線人員為了保證這些部門工作的順利進行,必然將自己權力的一部分授予這些職能部門,從而分離出職能職權來。例如,當一個公司初創時,所謂的總經理必須集生產、服務、市場、財務、人事于一身。隨著公司成長,總經理逐漸把那些自己做的事情交給一個個專門的部門去做。

不過,沿著這個思路人們很容易得出這樣的結論:職能部門是不重要的,或者職能部門是直線部門不屑于做的工作的集合,是隨時可被收回的工作。但事實上,技術經理們清楚地知道他并不擅長對人員的測評,總經理也知道上市融資等資本市場行為他知之甚少。那么,什么應該是權力分離的根本原因?

讓我們換一個角度,從組織所處的經營環境看,今天的企業必須面對更加復雜的市場情形, 企業必須更加周密地預測外部環境各項要素的影響, 因此, 企業必須依賴專業分析。

這里會有一個問題, 組織是否可以把這些專業支持全部外包出去呢? 有些工作當然可以外包, 例如公司起步的時候可以把一些財務工作外包, 但是有些工作并不是外部專業機構能夠解決的。專門的內部機構, 也就是職能部門,他們不僅掌握著組織的情況, 而且充分了解組織外部的情形。這種了解是基于成年累月的體驗, 是組織非常寶貴的融會貫通性知識。

要實現業務支持這樣一個目的, 職能部門必須是由一些專業化的人員構成, 他們能夠切實地為直線部門解決問題。可惜的是,由于人們習慣認為職能部門無足輕重, 因此,在

許多情形下, 一些并沒有專業技能的人被安排進職能部門。

所以說, 現代企業的職能部門應該是由專業人員組成的專業機構, 它當然不是一個簡單的輔助機構, 它應該擁有更大的權力、參與更多的決策。

另一方面, 職能部門權力行使可以平衡組織內部權力, 限制一些權力的膨脹, 這樣雖然會降低效率但會使權力更加穩妥地運用。

職能部門不直接創造價值,但組織的持續成長需要職能部門切實履行好職能職權,以保障組織能夠持續創造價值。

（歡迎至郵Lv.feng@vip.163.com 反饋和討論HR 話題）

決定員工薪酬的其實是員工自身能力、績效的差異和市場的供求關系,而不是崗位評估的結果。咨詢公司也明白過來了,所以現在的業務重點是薪酬調查和關于人的價值評估。既然如此,不如——

讓崗位評估見鬼去吧

樸愚 中化太倉化工產業園人力資源經理

人們一直認為崗位評估是企業人力資源管理重要的基礎性工作, 因為似乎通過崗位評估才能比較不同崗位的相對價值, 從而建立公司的職位等級體系, 對不同級別的人員給予不同的薪酬。為了盡可能使每兩個級別的職位之間的差距精細化, 而不是簡單地判別哪個崗位級別更高( 這種判斷通常很簡單, 不需要借助咨詢公司的力量, 而且往往內部人更加清楚), 人們趨向采用越來越科學、精細的崗位評估工具。比如HAY 的崗位評估體系通過三個因素八個子因素對崗位進行評估, 而美世的崗位評估體系則從四個因素十個方面對崗位進行評估, 總點

值已經高達1245 點。通過如此精確的評估, 企業建立不同的工資標準, 員工會驚奇地發現他的薪資單上甚至會出現精確到1 元的工資收入。而為了更好地“擺平”員工, 讓員工接受如此精確的工資結果, 就需要更加“公正”、“客觀”地應用崗位評估工具, 主要的措施包括吸納更多的評價主體, 特別是讓外部咨詢公司以獨立第三方的角色參與評價;讓管理人員接受關于崗位評估的培訓, 以便通過他們對崗位更深入的了解來真正比較出不同崗位的細微差別。

崗位評估真的這么重要嗎? 沒有崗位評估我們就難以建立職位等級體系、難以向員工支付合理的薪酬嗎? 事實上, 有關崗位評估的假設前提已經逐步被人們顛覆。

如果我們能夠對一個崗位進行評估, 首先, 必須假設這個崗位承擔的職責必須是固定的, 如果增加或者減少職責都必然引起崗位價值的變化, 可是這個世界變化如此之快, 以財務部門和人事部門為例證, 在過去幾十年中, 他們的職責范圍和對公司的影響程度都發生了翻天覆地的變化。今天的市場也不允許我們按照固定而細化的崗位職責行事, 越來越多的企業鼓勵員工為了企業的目標, 先做了再說, 而不是先喋喋不休地爭論這件事情該誰做, 陷入職責劃分的泥潭。而在知識型經濟日益發展的條件下,考慮到知識型員工的工作特點, 崗位說明書的格局已經逐漸減少對具體崗位職責行為的描述, 而變成了你應該為企業的目標貢獻什么, 這種變化賦予員工更多的行為自主權, 更多地關注員工的績效結果。績效結果正在逐步蠶食崗位職責對薪酬的影響。

其次, 要假設各個崗位對公司的影響程度、重要程度、對任職人的資格條件是可比較的, 這個前提在很多年以前就受到批判。一方面不同的職能之間很難進行這種比較, 孰輕孰重的爭論很嚴重; 另一方面, 企業在市場和自身不同的發展階段,不同職能的重要性也會相應變化。眾所周知, 生產、銷售、技術、財務、人力資源在過去的100 年中, 其重要性幾乎依次登上過企業的最高峰。

再次, 要假設崗位對企業的價值是相對固定的, 不因任職人的能力和績效而影響。咨詢公司總是諄諄教導我們, 你們應該不去考慮崗位上的人, 只是對崗位進行評估, 可是幾乎所有的企業在做崗位評估時都要考慮是誰在這個崗位上工作, 因為不同的員工能夠賦予同一崗位不同的價值; 這個假設同時包含著另外一種含義——即使員工的技能或者績效在崗位上迅速提升, 但是因為崗位對企業的價值是相對固定的, 所以不必去對這種技能的提升給予過多的獎勵。對于流水線上的工人、高速公路的收費員而言,這樣的假設是合理的, 但是對于諸如技術創新類和銷售類的崗位而言, 員工的技能及由此帶來的績效很顯然應當得到足夠的激勵, 不應受到崗位級別的限制。企業甚至會根據他們的技能和業績因人設崗——量身定制一個新的崗位名稱。

如果說, 市場競爭的加劇導致企業對績效結果的重視, 知識型經濟導致員工技能對崗位價值的沖擊, 那么崗位評估在傳統的制造業是否仍然應該保留一席之地呢? 崗位評估從傳統行業走出來,盡管不適應知識經濟的需要,或許它還可以固守最初的根據地?其實不然, 它的最后一根救命稻草已經著了火!因為崗位評估是崗位價值的內部比較,這是一種相對封閉的比較體系,可是隨著人力資本市場的成熟,薪酬水平越來越透明,企業越來越難以相對封閉。幾乎所有的崗位價值都會在社會上進行重新排隊、組合,比較他們的價值。越來越多的崗位在社會上歸類成為一種行業, 比如營銷、HR、財務、質量控制。如果所有的崗位類別都成為行業,那么崗位的薪酬基本上被市場定價和供求關系而不是公司內部的崗位評價結果所決定。因為供不應求,技術工人的薪資創下了高于工程師薪資的紀錄,而美國的卡車司機薪資早就高過很多專業的博士,市場對內部價值體系的沖擊使得職位評估的結果變得體無完膚、支離破碎。

崗位評估當然還帶來其他的問題, 比如盡管公司需要,高職級的員工也不愿意從事低職級的工作,因為那將直接影響他們的薪酬;而低職級的員工也很難以嘗試更高層次的工作,因為一旦晉升他們的職位,就要相應提高工資,可是因為他沒有在高一級崗位工作的經驗, 公司往往無法判斷他是否能夠勝任,所以總是保持謹慎的態度。

咨詢公司過去試圖建立一個龐大的數據庫,在對各個企業的所有崗位進行規范描述和評估的基礎上,搜集客戶的工資水平,建立一個不同崗位的薪資參考標準, 再把這樣的標準返銷給客戶。可是,這樣的參考標準越來越遭到反思和質疑,同樣名稱的崗位是否承擔著同樣的職責內容?從事同樣名稱崗位的人,是否應該不加區分地給予同樣的薪酬?相同崗位的人如果創造出不同的業績,是否應該區別對待?

為此,咨詢公司不斷對崗位評價這駕破舊的馬車進行修補,比如,建立寬帶的崗位薪酬, 以便區別對待同一崗位上不同行業、不同資歷、經驗、能力的人,甚至鼓勵員工的技能提升和經驗積累;而這所謂寬帶薪酬,則是建立在對相同崗位名稱人員的薪酬調查的基礎上,而這種薪酬調查又不斷受到供求關系的影響,常常發生顛覆性的變化;要求客戶在薪資中加入績效結果的影響,以便使薪資看起來更加公平;要求企業更加頻繁地進行崗位評估,因為既然崗位的職責內容和對企業的重要性不斷變化,那么對崗位的價值就要不斷進行評估。但是,如果我們每年都需要花費大量時間和精力——如果請咨詢公司參與, 還需要付出大筆的銀子——對所有的崗位進行重新洗牌,而且這種洗牌必然導致對員工薪酬的調整——而實際上,這種調整只能是往上調而不是往下調,那么崗位評估能夠在多大程度上解決內部公平問題呢?這么高昂的成本是否值得呢?事實上,是員工的態度、能力差異等等導致了他們從事的崗位和職責不同,導致了即使他們從事相同的崗位和職責,卻為公司創造不同的價值,導致了他們在整個勞動力市場上自身價值的不同。決定員工薪酬的其實是員工自身能力、績效的差異和市場的供求關系,而不是崗位評估的結果。咨詢公司也明白過來了,所以現在的業務重點是薪酬調查和關于人的價值評估。

既然如此,那就讓崗位評估見鬼去吧。