有這么個故事在可口可樂（中國）所有員工間廣為流傳：不久前，市場部非碳酸飲料組四位同事一起乘坐大巴出行，不幸出了車禍，三位同事嚴重受傷，要休息兩個月。當時非碳酸飲料組和碳酸飲料組正在合作一個項目。得知合作小組的意外事故后，為了不耽誤項目的進程，碳酸飲料組和非碳酸組余下的那位同事一起，義務承擔了非碳酸飲料組的全部工作，項目得以順暢進行。
講到這個故事，可口可樂（中國）飲料有限公司人力資源經理彭智勇感到很自豪。“可口可樂公司就像一支足球隊，雖然后衛有后衛的工作范圍，前鋒有前鋒的職能區域，但前鋒不在的時候后衛要補上。這是公司的一個運作模式。”
同樣讓彭智勇感到非常自豪的，是每一個“足球隊員”體現的主人翁意識。這不僅表現在努力做好現有的工作，還體現在勇于承擔責任、積極進取的行為。
古人用“一山不容二虎”來形容自我意識很強的人相處不易的困境。在可口可樂（中國），員工的合作精神和自我意識卻通過建立足球式的團隊融合在一起。他們是怎么做的呢？
合作才能踢好球
可口可樂價值觀里面強調協作，要求員工群策群力、發揮集體智慧。在以銷售濃縮液為主要經營模式的可口可樂，強調協作的意義在哪里？
可口可樂將濃縮液賣給瓶裝工廠，由瓶裝廠生產產品，但新產品研發、宣傳、推廣、消費者教育等都是可口可樂為主做的。舉個例子，可口可樂非碳酸飲料有果粒橙這個品牌，這是美國可口可樂授權、由中國研發團隊研發出來的，從原料采購、濃縮液生產、銷售給瓶裝廠是我們做的，研發、推廣整條鏈我們都有的。
跨部門溝通在公司非常必要。一瓶可樂從產品線出來，要經過市場部提案、研發中心研發、生產部、運作部、瓶裝廠這個過程，中間財務部還要做產品盈虧分析。其中一個鏈條斷裂，新品都不可能產生。
可口可樂通過哪些方法促進各部門之間的協作？
方法很多。比如，我們有午餐會，員工一邊吃飯一邊聽取市場部的最新產品推介、活動介紹等，或者由運作部門同事分析市場發展狀況，這是至少一個月一次。可口可樂（中國）有南北兩個大區，大區之間的主要管理人員每兩個月至少會進行一次業務交流會議。另外我們不同部門有午餐例會加強部門內部溝通協作，人力資源部一個月一次，財務部一個月兩次，這些例會都很頻繁。
沒有會議時各部門員工之間都有交流。每年也有員工溝通大會，宣布公司過去一年的業績，規劃未來一年的狀況。
一些重要項目進行時，公司會把參與項目的員工統一調配到一起，方便他們展開工作。比如奧運會奧運團隊在北京，可口可樂是奧運會贊助商，我們把各個部門的重要成員調到北京，方便他們溝通。
為了讓承擔某一工作的員工在可能的情況下承擔其他的工作，公司是否有相應的機制在這方面？
碳酸飲料組義務承擔非碳酸飲料組工作的那個例子典型地體現了團隊合作，但具有特殊性。在日常工作中，各司其責能夠保證專人專用，尤其是在可口可樂這樣機制比較健全的老牌公司里更是如此。
在可口可樂，我們很重視領導力發展，在過去的兩三年開始開展培養內部接班人計劃，力求管理梯隊能無縫交接，不會因為某人的離開使工作面臨很大危機。
一線經理有一項綜合培訓課程共有五天，里面有很大部分內容是關于團隊合作的。比如如何培養團隊合作精神、如何建立團隊。
有沒有很自我的，不太喜歡團隊合作的員工呢？
對于個人能力很強但忽略了團隊合作的員工，我們通過360度反饋讓他加強對自己的了解，在需要的情況下給他提供導師。導師一般是經驗資深并且有說服力的，可以引導他改善這樣的情況。如果這種方法不奏效，我們會給他做崗位調整，放到那些不需要太多團隊合作精神的團隊里面去。比如計劃、單個項目或者領導下屬不多的崗位。
我們有一個同事原來是大區經理，因為跟上司工作風格不太一樣，業績效果不太好。今年初被調配到奧林匹克項目組后，這個員工的才能得到充分發揮，表現不錯。以前他的主要工作是業務拓展，新的角色是奧運會場所管理，工作性質很不一樣。通過崗位調配后，他發揮了所長，公司也挽留了一個人才。
一般來說，調配由上級主管提出，人力資源部協調，經過本人同意則實施調配。在可口可樂中國，每年有三四個員工會參加調配。可能的原因會涉及三方面：一個是公司業務變動，第二是根據員工職業發展規劃，另外就是員工在原來的崗位處在瓶頸狀態。
人人都是球星
可口可樂的價值觀里面還強調員工個人的主人翁意識，鼓勵“改變從我做起”。這種主人翁意識是如何體現的？
在可口可樂，每個員工都是領導者，目的是鼓勵他們把工作當成事業，發最大的能力。公司內部有核心領導力模型，我們把員工分為三大類型：一個是LeaderofLeaders，即高級領導者；一個是LeaderofOthers，即中層領導者；LeaderofSelf，即個人領導者。在這個模型下每個員工都是領導。每個項目中都要求他們全力以赴。
這三大類我們貫穿到對他們的期望和績效考核中。拿人力資源部來說，人力資源總監是LeaderofLeaders的級別，人力資源經理是LeaderofOthers級別的，經理的下屬是LeaderofSelf級別。總監要制定戰略，要發展員工，要起到模范帶頭作用；經理要發展下屬，要和其他同事合作；人力資源部門普通員工要和其他同事合作，用合適的方法解決問題。在績效評估中每個級別被賦予不一樣的職責范圍。
公司通過很多渠道鼓勵員工行使領導者的權力。即使公司擬定的戰略計劃，如果員工在執行當中覺得不對，或者有更好的辦法，就可以提出來，說服他的上司或者管理層。只要他的方法正確或者有創新性，公司都會按照他的方法做，尊重他的想法。不論員工的級別。
比如在奧林匹克項目上，我們全球開放了一個網站，鼓勵員工在這個網站上提一些活動的建議。
為讓員工更好地參與進來，公司在必要時給員工充分的授權，讓他們行使主人翁的權利。比如翟嵋是公共事務及傳訊部的一個同事，2004年她加入可口可樂雅典奧運會工作組。可口可樂是雅典奧運火炬接力贊助商，翟嵋的工作組承擔了推選奧運火炬接力手的任務。她們推選了孫雯、濮存昕和成龍三位人選報到總部，總部審核后就同意了。這么大的任務總部放心交給她們，而且對她們的工作做了肯定，這位員工的成就感得到了很大的滿足。
每一年我們有一個年度業務計劃，每個部門經理和員工都要把自己的思路和方法總結起來，傳遞給管理層。另外我們一年一度有員工溝通大會，總裁等高層到每個區聽取員工各方面的建議，把目前的業務狀況、下一步公司的戰略方向都會和員工進行溝通。每個員工都要參與其中。
這是一個比較固定的溝通過程，已經是可口可樂公司的一個文化。日常工作中每個項目都體現了這種文化，每個員工隨時隨地都能表達自己的想法。
另外公司在架構上相對扁平，從總裁到普通員工，總共的層級不會超過五個。這個扁平的架構讓信息溝通比較快速。
為了讓員工更好地行使主人翁意識，我們和國際性的員工顧問調查公司合作每18個月做一次員工意見調查，根據實際情況設計一系列調查問卷，全方位了解員工會如何看待公司。問卷一共涉及14個方面，包括領導力、授權、績效評估、培訓、薪酬福利等方面，公司根據員工的反饋作進一步的調整和行動計劃，改善現有的一些不足的地方。
授權給員工參與決策，這里就有一個行為風險吧？
我們鼓勵員工可以冒一些可控制的風險。比如員工不知道應不應該做，我們鼓勵他去做，但是通過匯報系統控制風險。比如每個月上下級都有溝通。
每個員工在進行重要的工作改動時，會把自己的想法和做法抄送給小組內的其他同事。小組其他成員如果覺得有風險會告訴給那個同事，小組領導也會有指點。所以其實是團隊行為，而不是獨立作戰。
公司的職能部門有很多，一些后勤部門比如前臺、會計，是否也對他們的主人翁精神有要求？
不同職位有側重點。比如對外事工作來說，我們要看重他帶領團隊、平衡各方面利益的能力，制訂執行戰略的能力等，對一般的會計來說，要有時間管理的能力、溝通能力、有多少年會計經驗等。在PR這個職位上，如果候選人主人翁精神分數比較低，我們就不會用；如果會計職位的候選人主人翁精神相對弱一點，其他能力都很突出，那我們也會考慮。
關懷留住員工
在可口可樂，員工流動率是怎樣一個狀況？如何控制團隊流動率？
我們有很多員工都是五年以上工齡，甚至有的員工在可樂做了十年甚至十五年的時間。流動率遠低于同行業水平。
除了給員工提供具競爭力的待遇以外，公司主要通過一系列的留任計劃留住我們的員工。
比如KOCare（可樂關懷）項目，以員工健康和滿意度為宗旨。比如上海辦公室每星期都有兩天請外部專業按摩師給員工做頸脖按摩，讓他們減緩壓力，改善工作效率。任何員工都可以網上報名，每人二十分鐘，一次三十人左右。在辦公室放置魚缸養魚，以營造舒適的工作環境。另外我們還有幫助員工舒緩壓力的休息室，有按摩椅、游戲器材等。我們邀請紅十字會醫生等專業人員給大家講如何防止艾滋病和乙肝，這都是可樂關懷項目下面的。一般公司都有額外的醫療保險，我們為了改善了員工的醫療福利待遇，給員工統一辦理特需門診的醫療保險。一般到醫院都要排隊，有了這個保險，員工不用排隊，而且還能夠享受到高質量的治療待遇。另外我們每年都給員工打疫苗，這是更加人性化的一些行動。
在激勵機制上，是否能夠有效的鼓勵將團隊精神和主人翁精神相結合的員工？
我們對團隊精神和主人翁精神表現出色的員工有分別的獎勵。比如每年的PresidentAward（總裁大獎）是授予當年表現突出的個人的，獎金有4，000美金；項目大獎是針對合作出色的團體設立的。
另外公司針對中高層經理有特別的挽留計劃，比如股權分配、獎金等，通過這些手段留住核心員工。
來源：《牛津管理評論》 |
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