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裁去了老員工，你準(zhǔn)備自己從頭再來創(chuàng)業(yè)嗎？

　　我當(dāng)然選擇“減薪留人”。因?yàn)橛龅狡D難時(shí)刻，我就是靠“減薪留人”擺脫危機(jī)的。那些一遇上經(jīng)濟(jì)不景氣，就向員工開刀，靠裁員來渡過危機(jī)，靠“裁員節(jié)支”來解決問題的老板，真是太不明智了。

　　留住“老人”

　　在一個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，維系一切的紐帶就是信用。你一旦大量裁員就會(huì)導(dǎo)致信用危機(jī)，銀行立刻就會(huì)上門，天天讓你見“討債鬼”，并會(huì)封存你的貨物；供應(yīng)商也會(huì)找上門，推翻了給你的信用期，提前要款。弄不好，還會(huì)被人追到你家里。

　　而客戶一直聯(lián)系、配合的“老人”走了，客戶會(huì)感受到冷落，并會(huì)懷疑你的企業(yè)還能生存多久。他們甚至?xí)纳涯嫒フ夷愕母偁帉κ趾献�。然后，你就�?zhǔn)備多花7倍的力量與金錢，再去找新客戶嗎？這樣你還能東山再起嗎？

　　內(nèi)核無法復(fù)制

　　裁去高層還是低層員工？這很難選擇。維持一個(gè)企業(yè)的實(shí)際動(dòng)作需要各個(gè)層次、各種各樣的人才。你可以看到，10年前世界經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)大量裁員導(dǎo)致裁員太快，減肥過度反而減到肉。

　　1995年，康涅狄格州共同壽險(xiǎn)公司（ConnecticutMutual）試圖通過減少雇員來降低成本，它采取的策略是向1675名員工實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值可觀的工齡買斷計(jì)劃，結(jié)果大約900名（也就是公司期望裁員數(shù)目的兩倍員工）接受了這項(xiàng)計(jì)劃，從而迫使公司重新招募400名員工彌補(bǔ)空缺。為此ConnecticutMutual壽險(xiǎn)公司多付出了大約1690萬美元的解雇費(fèi)�？逻_(dá)公司也做了同樣的蠢事，為了彌補(bǔ)員工短缺，公司在生產(chǎn)高峰期，將業(yè)務(wù)外包。結(jié)果，外包商的要價(jià)是公司付給被裁員工金額的4倍�？逻_(dá)公司最終不得不重新找回原先的工人來彌補(bǔ)空缺的職位。

　　景氣是有循環(huán)的，衰退也會(huì)結(jié)束。比起解雇之后又重新聘雇，把員工留下再訓(xùn)練，往往更省成本。

　　另外，你可別忘了，國內(nèi)目前勞動(dòng)法則不健全，員工法律意識薄弱，裁員造成的勞動(dòng)糾紛也夠你費(fèi)神的。被裁員工情感上不能接受，提出非份要求就難免了。

　　損傷難以彌補(bǔ)

　　裁員還是減薪，關(guān)鍵看事后的效果。裁員之后留下的員工會(huì)精神受傷，產(chǎn)生不安全感，對公司前途灰心失望，對你和管理層會(huì)更加不信任。試想一下，在一個(gè)不安的氣氛中，還可以保持工作的高效率嗎？你在平常的經(jīng)營之中，大談“以人為本”與“企業(yè)共存”，注重長遠(yuǎn)發(fā)展，而一旦出現(xiàn)不景氣，就將員工拋棄？裁員，對員工的心理傷害、對企業(yè)文化的損傷是難以彌補(bǔ)的。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是建立互信，而你破壞了這個(gè)基礎(chǔ)，還能靠什么維系企業(yè)的發(fā)展？

　　惠普公司年前大量裁員，違反了其兩年前絕不裁員的承諾，而且并未挽救衰敗的趨勢。它想靠與康柏的合并來挽救自身？

　　我不看好這項(xiàng)兼并。菲奧里納（惠普總裁）這一招，沒戲！因?yàn)樗茐牧嘶萜諆?yōu)秀的企業(yè)文化，這是惠普公司得以成為世界性公司的根本。難怪惠普創(chuàng)始人的孫子在董事會(huì)上堅(jiān)決反對呢！

　　開源節(jié)流，揭示了困境中解決方案的兩面。除了“節(jié)流”之外，更重要的是你要“開源”。留下員工，提升士氣，不貪圖眼前的痛快，尋找有效的做法，提高企業(yè)的贏利能力，這才是走出困境的根本方法。

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