前言
企業在做績效考核的時候，遇到的“真正的問題”，是什么？
市面上的培訓和文章反映了大多數人對這個問題的看法：企業缺乏對績效考核的工具的了解和掌握。翻翻各個HR網站上有關績效考核的文章，就可以看得出來。
然而，事實真是如此？
因為工作的關系，自己有機會觀察不同企業的績效考核實踐，也幫助一些企業設計和導入過績效考核體系，有成功也有失敗，個中滋味，非身臨其境不能體會。
對于咨詢人員而言，項目的不成功給自己帶來的沮喪是難以名狀的；對于企業HR而言，做績效考核所承受的壓力，也只有自己才能體會。
對于開篇提出的問題，自己一直在苦苦思考，直到現在，仍然有很多困惑。然后有一點幾乎可以肯定，就是市面上有關績效考核的林林總總的“答案”并沒有回答或者解決HR的“問題”。
可能有人會問：你是否能給出困擾HR的問題的答案？我也不能。每個企業都是獨特的，因而管理問題并沒有現成的答案。更重要的是，筆者囿于自己的視野和能力，對問題的分析肯定存在不正確的地方。這里談談自己在實踐過程中的一些感悟，希望能夠給大家一些啟發。
有一點是筆者可以肯定的，就是這里提供的的分析視角，肯定能夠讓你有一些新的體驗。
錯誤的不是答案而是問題本身
市面上HRM的培訓關于績效考評的內容恐怕是最多的，而且大多圍繞一些工具的運用展開，很多HR經理往往都是聽了講座之后心潮澎湃，轉而孜孜不倦地尋找自己心目當中的解決方案，當真是屢敗屢戰、屢戰屢敗。
絕大多數人會得出結論：自己找到的“答案”都是錯誤的。在這個時候，很少有人想到：錯誤的是不是不在于答案，而在于問題本身？
培訓當中人們對完美的績效考評進行了大量的描述，但遺憾的是，在現實中卻不可能找到它。HR經理受到誤導，對績效考評的認識存在完美主義的誤區，而探討所謂完美的績效考評是一個謬誤，它使我們的目光偏離了企業的現實。
跟很多HR經理經理接觸的過程當中發現，他們心目當中的完美考評包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規范、工具要先進、流程要復雜、要有成就感等等。下面就拿前兩個方面稍做分析。
1、員工要滿意。
HR經理在做考評的時候往往神經比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。HR經理應該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好導致員工的不滿，還是其他的原因？
雖然獎懲不是考評的目的，但是績效考評結果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。
另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創造效率。這越來越被證明是認識上的一大誤區。很多時候員工滿意是因為組織提供了創造效率的機會，也就是說，效率跟滿意之間的因果關系恰恰是相反的。
關于滿意的追求甚至表現在部門間相互評價當中。然而不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉關公”的角色，比如財務部門。如果大家都對它滿意，恰恰最可能是因為它的工作沒有做好。這時追求滿意，正是舍本逐末。
2、表格要規范。
先說個笑話。建國初期，一位師長的父親從農村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。
師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我帶回個寶貝。這個寶貝只要抓起來對著它說幾聲，一會工夫就會有人大魚大肉地送來的！
這笑話是啟示不能只學表面文章，現在用來講給很多企業來聽，再合適不過。績效考評的工具多來自西方，企業在運用過程當中，往往沒有掌握要義，只是學到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。
績效考評自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業在進行績效考評的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果發生在國內的企業發生，李四一般心里痛罵上司一頓，但在西方的企業，李四很有可能向法庭起訴公司，理由是公司搞歧視。為了應付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的、績效考評表格將成為重要的證據。
我們往往不明就里，人家強調的正確績效考評觀的建立、考評過程中的溝通和反饋、公司營造的業績導向的氛圍等等促進績效考評工作的“軟件”沒有學到多少，反倒把表面的東西原封不動地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。
HR經理需要認真審視自己心目中的完美考評，破除“心魔”。只有當HR經理提出的問題是“如何做有效的績效考評”而不是“如何做完美的績效考評”的時候，才有找到合適答案的可能。德魯克有句話說的真好：做正確的事。
（關于“績效管理”與“績效考核”的關系，很多文章已經做出了詳細的分析，相信關注“績效考核”的朋友都已經非常清楚。這里之所以用“績效考核”這個詞，也是順應大家的習慣，大家明白即可，不必細究。）如果將第一部分的內容做一個歸納，其核心觀點在于：流行的培訓和理論使得很多HR對績效考核的認識陷入了“完美主義”的誤區。然而要糾正這些錯誤的觀念，卻涉及到績效考核及績效考核之外的很多方面。二、殺雞豈需用牛刀筆者準備接著寫七篇文章來一一澄清誤區，并對績效考核體系的建設和導入提出自己的建議。鑒于目前關于績效考核工具的文章最多，首先，我們來看看績效考核的工具及其背后的考核層次和目的。績效考核的工具一直處于發展之中，近年來流行的KPI和BSC等工具，與其說是績效考核工具的發展，倒不如說是反映了西方管理學界對于績效考核的關注重點的演變。針對曾經流行并且還在流行的“BSC是最先進的績效考核工具”的說法，曾經有人大聲疾呼，BSC原本是促進公司戰略實現、衡量公司整體績效的工具，而不是績效考核的工具。事實也的確如此。筆者曾經在很多英文網站上下載了大量的有關“績效管理”的文件，仔細看看，目前英文的所謂“performancemanagement”、“performancemeasurement”，基本都是針對組織和針對流程，不是針對個人的。
而一般HR心目當中的績效考核，在英文當中的準確翻譯是“performanceappraisal”。由此可見，績效考核一般分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對組織層面進行績效評估的，而非針對員工層面。西方對于績效的關注，已經從員工層面，逐漸轉移到組織層面。績效考核的層次不同，也帶來考核目的的多樣性。一般而言，一個完整的績效考核體系應當兼容組織層面和員工層面。在這樣一種情況下，績效考核的目的既面向組織，即促進組織整體目標的實現和業績的提升，又面向個人，即實現對個人的合理獎懲。而目前，中國企業在此問題上面臨怎樣的尷尬呢？柳春鳴先生在其《業績評估的困境與策略》一文當中對此有一段非常精彩的表述：“現在業績評估的理論與實踐都趨向于關注業績與組織戰略、業務流程之間的關聯，而非僅僅停留在對個人業績優劣評價的問題上。本土企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，業績評估的管理觀念仍然停留在對個人業績獎優罰劣的層面上。管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案幾乎成了本土企業（的人力資源工作者）屢戰屢敗，屢敗屢戰的探索。”隨著HR對于管理工具的了解和掌握，很多企業也在嘗試著導入新的管理工具，來促進整個績效考核體系的提升。考評的維度和指標的設計這樣的“技術性工作”逐漸隨著工具的掌握而變得相對容易，但是，一直困擾著HR人員的問題卻并沒有因為這樣一些工具的使用得到解決。在咨詢過程當中，很多管理人員都對導入績效考核體系表示了相當的擔心，最常見的一句話就是：我覺得績效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常準確地衡量員工的貢獻。“不能非常準確地衡量員工的貢獻”，很多HR也為此異常苦惱。這便涉及到了績效考核本身所固有的缺點，且聽下回分解。
在第二部分當中，我想要表達的中心意思就是，殺雞用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是為了達成組織整體目標的實現，而很多企業導入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。HR問的最多的一個問題是，我該采用怎樣的工具，才能“非常準確地衡量員工對企業的貢獻”？第三部分就圍繞這個問題展開。三、MissionImpossible在一次有關績效考核的研討會結束后，有位老總私下里跟我聊天，談到他目前遇到的難題：年終獎發了以后，有兩個業務骨干不滿意，找他論理。我問他原因，他說原因很簡單，雙方在年初簽訂業績合同并達成一致，現在這兩位的任務并沒有完成，他按照年初雙方簽訂的業績合同辦事，導致他們牢騷滿腹。他說他現在很頭疼，問我這個問題到底怎么解決，我說按照你說的這種情況，這個不是問題。雙方既然簽訂業績合同，大家“愿賭服輸”，沒完成就是沒完成，沒什么好說的。他們沒有完成可能另有苦衷，但這不是績效考核的錯。大家或許有疑問：業務骨干的任務沒有完成很可能并不是自身的能力不夠，或者工作不夠努力，而是因為整個市場情況發生了變化，或者競爭對手投入重兵來搶奪份額。在這樣一種情況下，業務骨干不是受委屈了嗎？績效考核難道沒有問題？沒錯，其實這個案例，反映的是一個普遍現象：員工的“績效”不僅僅由他的能力和努力所決定，還受到外部環境的很大影響。甚至李峰先生在《績效考核的七宗罪》里給績效考核定的“第一罪”就是，“績效評估評估的是個人業績，但所用指標卻是團隊和環境因素共同作用的產物。績效評估還有一個邏輯錯誤：績效評估讓員工對自己不能控制的結果負責。”“績效評估讓員工對自己不能控制的結果負責”，這句話表述的是事實，但，這是不是績效考核的“罪過”？回答這個問題，要回到績效考核的應用主體——企業或者說組織本身。
在談到組織之前，跟大家先看一段某個將軍說的話：“打仗就是打仗，平時我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣。一旦上了戰場，我就不得不拋開個人感情，當我指揮他們沖鋒陷陣的時候，我并沒有把他們當成人，我就把他們當成一堆螞蟻。”這是一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍說的，其實說的是一個殘酷的事實，在很多時候，他必須忽略個體——一個完整的、有血有肉的士兵——的存在，而僅僅把他們作為工具，或者武器。這樣一種現象在作為軍隊這樣的組織當中普遍存在，作為“盈利性組織”，企業又何嘗不是如此？
管理先知巴納德先生在其傳世之作《經理人員的職能》當中闡述他的組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現。這兩種看法哪一種“正確”，取決于當時的目的。當建筑師計算他設計的地板的荷重能力時，他所想到的人不是個人的存在，而只是重力的一個函數，而舍棄了人的其他方面。”這可以看作是對將軍的話的注解。如果對這段話做一個簡化的話，那就是：組織在實現其目的的同時，也難免/必須/不得不/忽略或犧牲個體的利益。說到這里，大家就可以發現，績效考核本身，帶有兩個不可調和的目的。一方面，它帶有管理的目的，希望通過這樣的手段來促進組織目標的實現；另一方面，它又帶有激勵的目的，希望在過程中，盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，甚至不可調和。一箭雙雕只是金庸老先生的理想主義杜撰，現實當中，你不可能用一顆子彈同時射下兩只鳥。績效考核也是如此，在效率與公平之間，它必須進行取舍。
我們現在談到的KPI、業績合同等等，背后都是“結果導向”的思想，它們更多的是要實現管理的目的。很多HR寄希望于用這樣的工具的同時實現準確地衡量每個員工的貢獻的激勵目的，不失敗才怪。說到這里，大家對于怎樣“非常準確地衡量每個員工的貢獻”這個問題仍然沒有答案，但對于是否需要“非常準確地衡量每個員工的貢獻”這個問題，相信已經有了明確的觀點。我相信，這一點對于很多處于快速成長中的企業而言，尤其重要。另外還有一點也很有意思，就是“越重要的東西，越難衡量。”就拿接線生來說，她/他的主要職責就是接聽電話。你可以拿“鈴響三聲之內必須接聽”的標準來要求她/他，但這只是一個基礎。什么最重要？她/他接電話的態度、表述的優雅得體，這些，比起“三聲之內接聽”更重要，也更難衡量。說到這里大家可以看到，“非常準確地衡量員工的‘貢獻’”是績效考核的另一完美誤區，人們總以為，有一種方法，能夠非常準確地衡量員工的“貢獻”，而事實上，說的好聽一些，“準確衡量一個員工的‘貢獻’”本身就是一個極限，只能無限接近，但永遠不可能達到，說的難聽一些，它本身就是一個幻想。如果你硬要想去達到，那可真就鉆進牛角尖了。既然如此，我們該怎么辦？有句話說的好，每一個問題都有一個解決方案。既然不能準確衡量是正常的，是一種常態，那它就不是我們要解決的“問題”，而是我們解決問題的基礎。在這樣的基礎上，如何讓績效考核發揮作用？談到這個問題，就不僅僅是績效考核，而涉及到更基本的管理原則。這正是第四部分的主題，下回再說。
來源：世界經理人
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