如何有效認識和探究人力資源流動管理的特點和要素及適時進行配套管理，以達到企業人經營與資源管理的平衡。以下通過三個方面進行探討。
1、人力資源流入管理
對一個企業來說，招聘決策是人力資源獲得的第一步，對人力構成以及所招聘的人員是否符合目前需要；是否與企業的文化氛圍相適應產生直接的影響。應注意：
①企業是通過招聘適合人力作配置。在進行招聘之前，企業先制訂人力招聘計劃，了解企業所需要的工作申請人的類型和數量，然后通過工作分析和職位說明；了解企業所需要的入職條件和申請人的個人特點。應聘者在征召到工作申請人之后，企業要通過面試或測試等方法對進行選拔，最后決定最終錄用人員。
②企業的招聘與配置是“把關口”，這是由招聘的重要性決定的。招聘可以為企業獲得符合需要的人才來達到戰略目標，同時，招聘還對企業未來的離職率和補缺員工的比例具有重要的影響。在企業發展初期，員工在最初的離職主要原因上企業未能達到員工最初的期望，而這與招聘過程有重要關系。
③在招聘過程中應聘者對組織的現實情況的客觀咨詢和交流，有助于雙方的共識和雙向選擇，避免在入職后，對企業失望而離職。也是企業如何有效減少和控制人力重置成本的問題。
2、人力資源流出管理
對一個企業來說，人力資源流出主要通過合同期滿、解聘以及員工自動辭職三種方式來進行。一個企業可能通過提前合同期滿不續約和解雇兩種方式來減少工資負擔而人力資源的流出，從而能夠迅速加自己的綜合能力。或由于市場環境的變化訂單減少而減員。簡析為：
①在這種情況下，企業將面臨著一個平衡管理問題，那就是如何平衡員工對在職“安全”的需要與企業削減人員以降低成本，實現人事更新的需要與如何確保過程管理員工進出的相對平衡，保證質與量及人力已開發的成本問題。
②在企業咨詢項目的歸納中發現，員工辭職占70%以上，對控制雇員流失特別重要的人力資源管理的環節和領域。這些環節和領域包括：招聘篩選、企業的社會化、職位內容、薪酬福利支付、職業生涯管理，還有企業文化建設、溝通等其他諸多方面。
③熟悉圣經的人都熟悉下面這段話：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應該怎樣待別人。
這應該成為人力資源管理的黃金原則。換言之，在發生員工流失的時候，企業管理者也就不必過多責備員工，而應該從自身的管理方法、機制和用人策略等方面去尋找差距。
3、人力資源內部流動管理
在新員工進入崗位后，（通常是指已完成試用期轉正的員工）與在冊員工通過一定工作時間的組織考核便進入人事管理異動范圍，通過調動、晉升或降級等方式；在企業內部進行流動。簡析為：
①應用上應能夠體現其功能作用，包括：以企業發展的需要和部門職能作為動力，開通內部招聘渠道；從而降低人力外招聘成本；使員工個人的能力得到有效發揮，進而提高崗位工作業績；同時，通過竟爭上崗的考核來產生標榜作用，鞭策及激勵后進者。
②員工異動，通常是指企業在冊員工由于主客原因的工作職位與崗位的調節與使用；它是伴隨著企業發展的不同階段呈現出強與弱的狀態。
③在新員工進入崗位后（通常是指已完成試用期轉正的員工），與在冊員工服務一定工作時間，由企業組織考核便進入人事管理異動范圍，主要是通過晉升、調崗、輪換和降職等方式；在企業內部進行合理流動。
4、人力資源的流動比率分析
①通過企業內人力資源的流入和流出，企業可以維持員工隊伍的新陳代謝，以保持企業組織的效率與活力。為了衡量一個企業資源的變動狀況，考察一個企業與其員工隊伍是否穩定；在這里引入人力資源的流動比率審核指標。時段過程人力資源變動（離職與新進）與員工總數的比率：
指標人力資源新進率人力資源離職率人力資源流動率
計算方法人力資源的新進率是由新進人員的數量除以在冊平均人數然后再乖以100%。公式是：新進人數=新進人數X100%/在冊平均人數新進人員是指錄用進入試用期或已完成試用期轉正的員工。離職是在某一時間內的離職人數，除以在冊平均人數的月初月未平均人數然后再乖以100%。公式是：月度離職率=本月中員工離職人數X100%/本月中在冊平均人數在計算出月度離職率以后，再乖以12就可以得到年度的離職率。離職是指辭職辭退、自動離職人數。在冊上的平均人數是月初人數加月末人數除以2，離職率一般在3%-5%適中。補充人數除以在冊平均人數就是凈人力資源流動率。補充人數是指補充離職人員所新招的人數。公式是：凈流動率=補充人數X100%/在冊平均人數通過人力資源流動率可以測量企業內部員工的穩定性的程度。當一個企業流動率過大，說明企業內部的管理層和員工的關系出現了問題，導致企業生產率下降，從而招工培訓成本，而流動率過小，又不利于保持企業的活力。
運用說明以上三個指標對于分析企業的生產周期有相當的幫助，當一個緊縮的企業一般其流動率等于新進率；而一個成長中的企業，一般凈人力資源流動等于離職率；正常情況下，其人力資源流動率、新進率、離職率基本相同或在一個接近的區間內波動
②如何把握企業組織考核和進入人事管理異動范圍的評估，應注重：
★人力資源流動的速率：即員工從一個工作換到另一個工作的速度，應充分考慮其工作勝任程度和著力于企業需要和員工個人意愿的組合。
★在動態管理中，應把握水平調動和垂直晉升所帶來的崗位補員的得與失；主要是考慮培訓和調動的成本因素，尤其是降職產生的負面往往造成實際上的員工離職可能。
★在降低人力成本角度，既要考察保持人力資源存量；同時，更注重如何最大限度使員工潛力得到有效發揮。比如，建立內部晉升機制和考核相結合，在同等條件下，以員工個人申請為主，推薦方式為輔。
③某企業人員流動分析
2002年總離職90人，按月度平均：90人/12個月=7.5人/240人≈3.13%。2002年總入職81人，按月度平均：81人/12個月=6.75人/240人≈2.81%。
★分析一：按離職人數按月份攤比例在合理區間3%~5%內，應屬合理，而進出相差-9人；說明人力補員計劃與平衡有待完善。特別注意的是管理人員流動接近半數，反映在管理層面很不穩定，其重點工作應首先研決管理人員的安定問題。
★分析二：2002年內生產與管理人數160人，到調研期間（2003年3月份計算）在冊人數210人，凈增加50人；即：55人/160人≈31.25%。即接近1/3新增員工。因此，從人力資源動態角度，其配套管理文本和當期培訓尤為重要。
★分析三：根據分析二（員工增加31.25%、即50人），引伸出從人力整體規劃與統籌上；在增加勞動力時，管理出現明顯的滯后。及此，結合服務年限在動態分析中，反映出企業人經營在柔性與匹配上的欠缺。
「概括提示」
凡是都不是絕對的，正如變才是永恒的；不變才是相對的。當代美國管理大師「彼德·圣吉」告戒：“未來惟一持久的優勢是，比您的競爭對手學習得更快！”這正好給人力資源管理者一個啟示：如何從流動管理中把握，從速度與平衡上取勝。
來源：世界經理人
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