企業如果既不甘心接受骨干變相“伸手要權”，又不愿意骨干流失，該怎么辦？
大觀園集團是一家以水泥能源為主的綜合性民營集團公司，最近幾年發展形勢喜人，可旗下的廣告公司多年來始終業績不佳。為了扭轉現狀，2006年底，集團任命廣告公司核心骨干薛寶釵出任總經理，聘任期一年，年終根據業績考核決定是否留任。結果引起了廣告公司另一骨干賈探春的不滿，當即提出了辭職。
探春覺得自己并不比薛寶釵差，過去的業績甚至勝過寶釵，而且當總經理是自己一直以來的追求，只有做了總經理才能實現自己的能力與人生價值。董事會經過考慮之后，覺得放走探春這樣的人才是一種損失，便千方百計將探春留了下了，同時也留下了探春的滿腹牢騷。
不過，牢騷歸牢騷，探春還是積極配合寶釵工作，尤其業務還是做得不錯，整個廣告公司里面業務排在第一位。然而在寶釵擔任總經理的半年時間里公司遇到了極大的挑戰，一是互聯網對傳統廣告業的影響巨大；另外，第一次做總經理，欠缺管理和團隊建設經驗以及橫向內外的協調經驗，結果2007年上半年業績同比只完成計劃的38%。于是，探春又舊話重提，向董事會表示不想在寶釵這樣無能的領導手下工作，再次要求辭職。
董事會當然明白，探春這次辭職有要挾的意思——要么批準其辭職，要么讓她做總經理。而這兩種選擇對大觀園廣告公司來說都是比較大的損失。集團CEO王熙鳳在這個問題上左右為難：一方面不想放走探春這么優秀的人才，另一方面又不愿意在與員工的博弈中成為被脅迫的角色。情急之下王熙鳳修書一封，說明意圖，希望得到專家團的幫助。
探春的野心
企業如何看待骨干對于更高職位的野心？是追求，還是要挾？
唐愛國：
為什么探春一次一次提出辭職，她有業績，有與董事會博弈的力量，你要留住她必須要付出代價，這就是博弈。從人力資源角度來講，就是激勵機制的問題。在管理學上，探春的心理是講究責權利結合的激勵機制。所以我的個人傾向要首先在公司內部建立這種正確的價值導向，實現公司的戰略目標。
探春的離職表面看是對寶釵能力的不滿，實際上最終矛盾是互聯網媒體跟傳統媒體的競爭關系�，F在廣告媒體受到一些擠壓，但是又找到新的空間，比如說電梯里的分眾傳媒。還有針對特定行業的，比如說房地產，就有了市場細分，你找準市場細分，就找準自己的業績。所以我建議如果寶釵對這種形勢沒有充分認識的話，董事會應該可以考慮探春的要求，也許對公司發展是一種轉機。
梁軍：
探春的辭職現在看來只是一種要挾，背后的原動力是她對成功的渴望、對能力認可的需求。所以剩下的問題是董事會如何滿足她的需求。一個人的野心是雙方面的。只要與公司目標相符合、只要對效益有幫助，我們就應該鼓勵員工的野心。
王海鷹：
我們討論這個話題有一個前提，大觀園集團是一個小公司，而作為管理者，王熙鳳為首的管理層有一種情緒：探春好像是在要挾。用要挾這個詞不妥，作為管理者要有一定的胸懷，海納百川的胸懷。
必須肯定的是探春的業務能力非常強，并且有為公司出力的決心和行動。如果不給探春一個機會，就會把有能力人的打擊下去。在這個問題上我的意見是：在天平上傾斜，保護強人。雖然探春很急躁，在薛寶釵任期未滿的時候就提出了辭職，但這只能說明她有很強的職業訴愿，這不是件壞事情。
給探春一個機會
企業如何能讓有野心的骨干安心工作？如何才能實現企業與個人的雙贏？
王海鷹：
我在管理中也碰到過這樣的情況：像探春這樣的人能力非常強，并且需要更高的職位，但是企業沒有合適的崗位空缺，管理層應該怎么辦？我有兩個建議：
一是從我黨的機制中悟出的一些道理，比如說中央候補委員�，F在探春的業績很好，如果不給予更高的職位，她很可能另謀高就。那我們就需要通過候補職位的方式，讓探春看到希望�，F在探春的辭職，無非是覺得自己比現任總經理薛寶釵能力要強，但是薛寶釵真的離職之后，誰出任總經理依然是未知數，探春心里沒有底，所以采用了辭職的殺手锏。
還有一種方法就是事業部制。如果我是王熙鳳，會成立一個事業部——一個獨立核算的非法人部門。有些人能力特別強，發她很高的薪水也在公司呆不下去，而且董事會也心疼。那就讓她當一個沒有營業執照的老板，用業績說話。有時候不當家不知道柴米貴，當探春在事業部作為主管親自參與管理的時候，就會理解公司的難處了。
周錨：
關于探春的位置安排，董事會需要全盤考慮，如果其他部門也需要探春這樣的人才，尤其是能夠發揮她銷售干將的作用，那就對探春進行工作調動。這樣不僅發揮了她的作用，還可以滿足她一定的期望值。
這件事情說明董事會在用人上存在失誤，不應該把這兩個人留在一個部門，企業用人的原則是用人不疑，疑人不用。兩個能力相當、業績相當、閱歷相當的人在一起，容易引起矛盾。從培養人才的角度，如果探春可以塑造成為管理人才，第一時間就應該向她講明，這樣是對企業負責，也是對探春負責。
梁軍：
在我們企業對探春這種人啟用的是談話方式，選定一個跟她關系比較親近的員工與之交心。員工談話的目的非常明確，就是了解到探春真正訴求是什么，找到這個關鍵之后啟動組織談話，其結構內容大體包括三個方面：對工作歷史的評定，針對其職業訴求進行分析解釋，以及對客觀環境和條件的說明。
給探春尋找接班人
如何將骨干離職帶來的損失減到最低？人才梯隊建設對民營企業是否適用？
莘強：
在像GE這樣的國外企業里有一個“后繼者計劃”，基本上把這種核心人力按照企業獨有的辦法進行排序。所以一旦核心人力走的時候，不會讓企業突然出現一個大窟窿。我在三星任職的時候自己也有后繼者，只不過我的老板不告訴我而已。這種代替不是惡意的，是一種善意，是督促你去提高。
而在我國，有的時候在民營企業完全是靠領導、經理個人魅力影響企業的運作，沒有形成機制，往往是以個人的魅力影響企業文化。企業發展有不同的階段，如果過分依賴于個人，一旦個體不存在的時候，這個企業靠什么運作？
所以我們的民營企業需要建立一套制度，制度當中有人才梯隊，才能像供血一樣，人才走了不至于出現一個窟窿，后續人才可以跟進。
王海鷹：
梯隊建設對跨國公司是可行的，對民營企業不怎么可行。民營企業不像跨國公司財力雄厚，可以在人才培養上拿出很多錢，民營企業沒有這樣的條件。在我國民營企業要學會妥協，盡量避免人才的流失，因為通過成本核算，我們會發現妥協的成本往往是最低的，遠遠低于人才培養、梯隊建設的成本。做企業就要“藏污納垢”，企業需要容忍和留住探春這樣的人才,我就可以坦誠地承認我的企業就有一批這樣可愛又可恨的“壞蛋”。
來源：世界經理人 |
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