現在所有的管理學的教育與培訓，大都是從人性的正面去尋求合理的解釋和解決方法，給人的感覺印象是只要是好的、正確的、合理的、真的、善的、美的東西就一定會有用，其實完全不是那么回事，前面說的東西是結果，不是開始更不代表過程。
企業管理首先是要找對人、做對事，最終的結果是要把事做對、做好了，達到預期的效果。但在管理實踐中管理者大都最愿意一步到位，尤其是在選人、用人上只知道要什么，不注重過程中必然的階段、過程和方法。管理實踐中的失敗往往都是管理太執著于結果，而忽略了自己的和別人的起點及必然的過程，管理就象生孩子一樣，必然要有十月懷胎、一朝分娩的過程。既要孩子又不愿意懷胎，豈能不荒唐。
下面從江湖組織到組建非正式組織和正規團隊的經驗來加以闡述。
一、拉班子、搭架子
企業新建初期，首先是管理框架的建立，這時需要一些得力的人來幫助組建，但是這個時候企業往往都面臨很少的選擇，都是首先從家人、親戚、朋友、同事、熟人等自己知道、的、了解的或信任的人群中來選擇。
創立企業是個無中生有的過程，不可能一下找到那么多需要的人才，需要有個事先積累、事后培養的過程，所以企業籌備的過程往往也是人才積累的過程，自上而下的設置好部門機構、物色合適的人選，并進行必要的分工。因為企業沒有定形，團隊也沒有穩定，此時主要還是依靠開發者個人的影響力和號召力來凝聚一幫人，進行企業前期的組建和籌備工作。
這一階段，大家面對新公司、新項目，彼此間的感情、關系處于初次見面、請多關照的階段，一般都不會有太大的問題，一切都由創始人安排、調遣和協調。
二、招兵買馬
這個過程也是必然的過程，這個時候就要招聘中下層管理人員及員工，然后進行必要的培訓、上崗，然后進行初創期的磨合。
此時團隊還是有形無核，任何部門和機構的核心力量都沒有形成，但是隨著時間的推移，這種核心的力量會慢慢形成，尤其團隊中的非組織象旋渦一樣慢慢形成，三個月內一定會形成由三、五個人為核心的非組織團隊，并逐步擴大到外圍。
以十個人團隊為例，很快就會有個三人小組形成，并很快帶動三、五個人也許還有一到兩個人會被冷落到組織以外。一旦到這個時候企業對團隊的領導，已經不是原來的部門領導在起作用，實際是由非組織的領袖在起作用，部門領導其實只是個表面的發號施令者或者是指令的傳達者。
這是個非常關鍵的時候，如果企業決策者在這個的時候的態度和選擇非常重要，如果半年以內，團隊的非正式組織沒有形成，以后這個團隊就會先天不足，缺乏戰斗力號召力，就象害了癆病一樣。
很多企業的經營者、管理者，總把非組織置于管理以外，甚至鄙視、打擊、壓制非組織，其實這是團隊最大的損失。問題的關鍵是怎么把這支部隊從地下轉到地上，來發揮正面的作用，而不是總與正式組織相抗衡。
三、去殼中層
團隊中的非組織經過一半年到一年的磨合，就會趨于穩定，非組織一旦成熟后，也就是正式團的管理者要下馬的時候，否則這個團隊要么處于渙散狀態，要么就激烈的較量和內耗中。正式組織的領導者的能力與號召力，往往都不及非組織的領導者。
企業在前期的拉的班子、搭的架子就是為了哺育這個新領導者的殼，就象雞蛋的殼和哺乳動物的胎衣一樣，一旦新生命的誕生就意味著它們的歷史使命已經完成。
企業初創期的團隊或部門的負責人，在一年左右的時間必須全部換掉，改由非組織的領袖擔任部門的負責人，最初的部門負責人僅僅是個燈泡，真正的目的是要孵化團隊的新領導，取代他的領導，這很殘酷，但沒有經歷這道工序產生的領導人，是沒有凝聚力和號召力的而且越強勢、越有水平、越有能力反對者的力量也越強大。
所以企業在去殼的過程中一定要處理好，新與舊的關系，企業一定要重用的人，千萬不要第一次搭建班子時就委以重任，應該在去殼前刻意將其培養成非組織中的領導者或核心成員，在去殼前委以重任，過早地委以重任，很快就會成為眾矢之敵，會過早地毀滅其在企業的“政治”前程。
原因很簡單，企業早最初的部門負責人，會被所有的人誤以是老板的人，本能地都會把他當作“敵人”，如果長期處于這種敵對狀態，團隊肯定會一團糟。
這與管理者的個人品性能力沒有太大的關系，僅僅是一個心理上的必然過程。很多企業的經營者管理者，太執著于自己看中的人，結果導致紛爭不斷，矛盾四起，搬著石頭唱戲，吃力不討好。非組織的領導人只要不被重用，一定是麻煩最大的制造者。江湖無所不在，企業也不例外，這沒有什么道理好講的。
總之沒有江湖經驗的管理者絕對不是好的管理者，沒有江湖經驗的管理者，就象沒有消防栓的大樓，管理能力危機管理能力是很脆弱和蒼白的，這樣的人其實就是個“管理太監”。
四、請退高管
企業在完成一定的積累進入穩定發展期后，如果要想繼續發展就必須請退原始的企業高級管理人員，因為面臨新的發展，原有的創業者就會成為企業新生力量的障礙，舊的不去新的就不會來。舊的管理體制或機制不除，新的管理體制和機制就不會形成，這對企業的決策者也是一種挑戰，需要決心和勇氣，往往也需要過渡或變通的方法來解決。
維持現狀不變，進行新的投資或者干脆異地投資是個斧底抽薪的辦法，給予期權或股份成立分公司、派往外地等也是個變通的方法，總之公司的經營權、管理權必然全面移交到新的領導核心手上。
同一代領導人之間僅僅是勾心斗角的競爭，尚能做到有理有節，不同代之間領導人間則往往是你死我活的決斗，隔代的領導人之間則往往充滿著陰謀詭計。如果有三代以上領導人同在一個屋檐下，那這個企業一定會亂得一鍋粥，決策者根本不知道下面發生了什么。如此企業不死才怪。所以公司的高級管理層的領導，必須一代一代地清理，以保持隊伍的純潔，留下的一定甘當綠葉的。如果一定要立地成王，只能把它趕出狼群，另謀高就。
五、優勝劣汰
員工合理流動的目的是為了保持隊伍的凝聚力、競爭力和戰斗力，優勝劣汰是放之四海而皆準的自然法則，團隊必須毫不留情地定期清退最差的員工，團隊的整體素質才能得到不斷提升。團隊也才可能不斷獲取向上的動力。
在對待人的問題上既要嚴格更要人道，要做到統一標準，親疏勿論；堅持原則，合理補償。千萬不要因一人、一事破壞規距。
作為企業的領導者要善于拿自己人開刀，或者也做些類似于曹操割發代罰的把戲。
六、約法三章
企業最終能做大、做多強，不在于別人做的如何，根本的原因在于公司的決策者對自我的管理和約束，包括自己身邊的人、家人，企業家在自我的成長和發展過程中，必須要找自己一定不能做的事，才能做好自己一定要做好的事。
要信任職業的管理者和專業的管理人員，必然賦予關鍵部門的人以否決權，比如財務部門、人力資源部門、技術部門等等。財力不夠的事不能做，技術力量不夠的事不能做，人力資源不夠的事不能做。
人力資源的磨合期不能底于一年，臨時招聘到一起的人員不能勝任大任，否則一不小心團隊就會成為烏合之眾。新的投資或項目必須以成熟的團隊去經營，才會有好的結果。
七、百年大業、樹人為上
優秀的企業家總是在創造財富與創造人才，企業的長遠發展是生命力的傳遞，必須通過德才兼備的人來接力，所以企業家要善于當導演，而非總是搶話筒。在接班人的培養上，要重影響力的傳承，而非位置的移交。培養和造就接班人，是企業家終身的使命，而非一時心血來潮。原則是：全面撒網、重點培養，先交學費，后予重任。
沒有經歷過失敗和挫折磨練的人堅決不能重用，人沒有生而知之的，重用這樣的人，意味著企業必須為他自負交納昂貴的學費，甚至面臨破產。所以要先交學費，后予重任。當然沒有競爭也就沒有動力，接班人應全面撒網、重點培養。
如果一定要培養自己的子女為接班人，千萬不要相信“龍生龍、鳳生鳳”的鬼話，管理必須從實戰中來。培養自己的孩子就意味著要犧牲別人家優秀的孩子，要犧牲一個又一個的陪練，直到他的能力和水平真的超過別人家的孩子為止。
八、白天不行善，晚上鬼敲門
千萬不要忘記每一個富人后面都有成千上百的窮人在盯著你，他們不用做什么，僅用冷漠的眼光就能把你送進心靈的地獄。
在這個世界上不管你財富來得多么的合情、合理、合法，只要你擁有了比別人更多的財富，就意味著你在制造窮人，這是大自然不變的法則。
財富本無姓，只是人在爭，人人都是人，為何就你富？市場法則是叢林法則的繼續，是獸性指揮人性的結果；在破壞地球、造福自己的壯舉中，人類至今還沒有找到自己的位置。人類不能等待上帝來分配財富，又不能放任自己永遠處于你死我活的決斗中，于是就采用了市場經濟的方法來挖掘和分配財富，市場經濟僅僅是不得已的選擇，市場經濟中所謂的公平僅僅是人類自欺欺人把戲。當一個人擁有一輩子或幾輩子都花不完的錢的時候其實已經是上當了，巨額財富對你來說也許是寶藏，但對你的子孫后代或在別人眼里可能就是個潘多拉盒。
所以企業家要多積善行德，以修造功德。否則白天不行善，晚上鬼敲門。世界上只有窮人喜歡的富人才最安全，幫助窮人就是成全自己，起碼不至于天天活在膽戰心驚之中。
來源：中人網 |
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