奇瑞一邊，許敏走了，闞雷與辛軍也走了……
吉利一邊，趙福全來了，祁國俊與梁賀年也來了……
雖然在這些人事變動的背后，隱藏著許多鮮為人知的故事，但是在快速發展的汽車行業下，“人才流動”正在成為這個階段的主題。無論是奇瑞、吉利，還是華晨，我們都不難看到，企業快速成長與自身儲備不足所形成的矛盾，必然導致企業對人才的渴求。在這樣的大背景下，人才的流動也不過是一件再正常不過的事情了。
但是，在這些人才流動事件的背后，中國新興自主品牌汽車廠商的管理硬傷也暴露無遺，成為阻礙企業快速成長的桎梏……
硬傷一：定位偏差之痛
對于新興的自主品牌廠商而言，產品一直以來都是他們心中的痛。為了能夠迅速形成自己的產品系列，技術研發人才的引入便成為當務之急。早年，奇瑞海歸幫的加盟，就是出于這樣一個目的。在企業眼中，這些從海外回來的精英們，帶來了先進的技術和豐富的經驗，他們更像是技術領域的專家，而非管理領域的高手。而在海歸眼中，他們放棄在美國的舒適生活，為的就是要憑借自己的技術和經驗打造出屬于中國自己的汽車。不過，在這樣一個宏偉目標之下，他們所希望的，不僅僅是干技術的老本行，而是可以擁有一個在國外難以獲得的技術管理平臺。定位的差異，必然會促使企業領導者與海歸之間在權力分配上有著絕然不同的認識，進而在經營上產生嚴重分歧，而雙方的分手也就是一個早晚都要出現的結局。
企業并非沒有想過讓這些海歸站在更高的平臺上開展工作。許敏也曾經掌管了奇瑞汽車研究院的大權。但是，也許是自身技術專長存在局限，也許是對中國的管理文化并不熟悉，也許是缺少從無到有、從弱到強的創立經驗……尹同耀在給許敏足夠的時間進行嘗試之后，最終還是在公開場合發表了“知識分子，不懂管理”的言論。可見，海歸們管理經驗上的瓶頸限制了他們抱負的實現，也必然導致企業對海歸定位的變化。
由于定位的偏差，企業在人才引進過程中必須繳足學費才能有所意識。相應的，海歸們也只有在這樣的過程中學會調整自己的心態。可能正是因為這一點，在借鑒了奇瑞的經驗之后，吉利研發領域的三巨頭，都不再是海歸新兵，而是擁有著在國內汽車圈子里打拼的豐富經驗。這不僅對于企業和“空降兵”雙方在定位上達成一致極其重要，而且也是雙方長久合作的基礎所在。
硬傷二：文化融合之痛
除了引進海歸，新興的汽車廠商在成長的道路上可謂是想盡了所有的辦法。由于自身人才儲備不足，企業在面對快速發展的需要時，就必須“借力”而為。向國有企業借力，向合資企業借力，也向和自己一樣的新興企業借力，甚至是向行業外部掌握相關資源的人借力……奇瑞、吉利的快速成長，都離不開借來的推動力。這種方式雖然可以為企業提供充足的人力，為經營提供保障，卻也存在著一個不可控的因素——文化差異。
來自不同環境下的人才，其工作理念、工作方式，甚至對企業的要求都有著較大的差異。國企背景的員工，更傾心于舊有的管理制度和固定的運作模式；合資背景的員工，則對權責利的對等以及明確的分工更為關注；新興企業的員工，不習慣于框框架架的約束，渴求的更多是靈活的機制。
面對這樣的多樣化需求，新興民族汽車廠商如何平衡這種差異，成為考驗企業領導者的一道關卡。不過，從現階段看，這個問題的解決并沒有一個標準的模式，各家企業仍然處于摸索的階段。闞雷和辛軍的離職，與奇瑞多年來舊有體制與新派勢力的斗爭不無關系；南陽在上汽和吉利之間來了一個“往返”，也在一定程度上體現出家族企業與合資企業在文化方面的沖突。目前，各家廠商仍然在不停的招兵買馬。這種趨勢必將會把文化沖突推向一個更為明顯和激化的層面。
因此，企業文化的建設成為新興民族汽車廠商急需解決的問題。如果說創立初期，各種背景的人聚在一起為的是實現中國造車夢的話；那么到了如今，企業必須有一個新的目標把大家的斗志再次集中在一起。這個過程中有一個關鍵因素在發揮作用，那就是企業家的個人魅力。畢竟，對于年輕的企業而言，企業家的底蘊厚度決定了其能否融合各色文化，也決定了其事業能達到何種的高度。
硬傷三：管理機制之痛
對于那些拋棄原有生活的精英們，物質收入已經不再是他們追求的唯一目標。相比之下，嶄新的發展平臺則是他們所看重的。這就需要企業為他們搭建一個良好的管理平臺。不僅如此，企業的文化融合并非僅僅停留在觀念、口號等務虛層面，也需要將管理機制的完善作為重要的保障。不過，新興的企業，在這個方面的修煉仍然有很長的路要走。
就拿研發體系來說，在公司有限資源的支撐下，到底應當建設一套怎樣的研發組織？既要保障企業短期能拿出具有一定競爭力的車型，又要能形成持續的產品開發能力；既要考慮到近期如何整合行業內已有的研發資源，又要逐漸培養和儲備自己的研發力量；既要能夠吸引優秀的人才加入團隊，又要保證能夠發揮所長、持續成長并扎根于公司……這些短期與長期的目標、內部與外部的要求，都需要通過機制的建設一一加以解決。
可是，快速發展的迫切要求并沒有給企業家們解決這些問題留出足夠的時間。從吉利的頻繁換將和大規模領導團隊就不難發現，李書福似乎在用一種試錯的方法去尋找一種最佳的團隊組合。而奇瑞內部，許敏離開之后便進行了組織架構的調整，但是仍然無法遏制住辛軍等人的離開，這多多少少是對其原有權力體系的一種質疑。雖然這種及時調整的方式可以在一定程度上靈活應對市場的變化，但是人員的變動必然會對企業長期經營的穩定性造成較大的震蕩。
因此，搭建合適的組織架構、對各層級管理者適度授權、建立相對完善的制度等一系列管理機制建設工作，不僅可以避免團隊調整對企業經營產生較大沖擊，也是為文化融合這項精神工作創造一個舒適的“物理空間”。不過，對于新興汽車廠商而言，最大的挑戰還并非管理體系建設本身，而是如何針對公司現有的多背景的員工群體，設計一套極具針對性的管理平臺，并且做到靈活與規范并存。這遠非模仿豐田、上汽這樣成熟企業的運作模式那樣簡單、容易……
可喜的是，尹同耀、李書福們在吸取教訓的同時，也在不停地向著可能更加合理的方式努力著。但是，這些中國汽車自主品牌建設的排頭兵們，是保留住其多年來積累下來的經驗、人才，為長遠的發展提供更大的保障；還是成為汽車行業的“黃埔軍校”，培養一批送走一批？到現在為止，還沒有定論。而市場到底能夠給這些企業留下多少嘗試的時間，也不得而知。不過，有一點是非常明確的，誰能率先解決定位、文化和機制帶來的問題，誰才能真正成為人才流動的“終結者”，誰才能在未來更為殘酷的競爭中存活并繼續發展。
來源：正略鈞策企業管理咨詢 作者：楊洋 |
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