兵法云：“上下同欲者，勝”，目標(biāo)作為企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)，給了全體人員統(tǒng)一的行動(dòng)方向，指導(dǎo)著人員的工作。但現(xiàn)在的問(wèn)題是：許多企業(yè)制定了很明確戰(zhàn)略和公司總體目標(biāo)，但往往沒(méi)有有效分解或者不太會(huì)分解。導(dǎo)致雖然有很好的公司目標(biāo)，但是并沒(méi)有真正落實(shí)到每個(gè)人身上，或者即使落實(shí)到人身上的，都已經(jīng)變形走樣，不能真實(shí)反映公司的意圖和期望。目標(biāo)不能有效分解的結(jié)果就是：企業(yè)戰(zhàn)略得不到聚焦，做不到全公司上下一條心，最后導(dǎo)致實(shí)施結(jié)果不能盡如人意。
下面是企業(yè)目標(biāo)分解實(shí)施中的兩個(gè)典型案例：
案例一：公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)：提升公司利潤(rùn)
原因：隨著公司利潤(rùn)的逐年下降，提高公司的利潤(rùn)成了本年度最大的目標(biāo)。
營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理主要目標(biāo)：完成利潤(rùn)1000萬(wàn)；手段：主推產(chǎn)品A
原因：營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理認(rèn)為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要來(lái)源是新產(chǎn)品A，決定近期主推新產(chǎn)品A，而不是老產(chǎn)品B，因?yàn)樗J(rèn)為產(chǎn)品A屬于剛面世產(chǎn)品，推廣它更具有挑戰(zhàn)性，容易與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離，如果推廣的好，也能提高自己在公司的威信。大區(qū)經(jīng)理主要目標(biāo)：完成利潤(rùn)200萬(wàn)，手段：主推產(chǎn)品B
原因：大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理大力推廣產(chǎn)品A，現(xiàn)在條件不很具備，有一定難度，而產(chǎn)品B銷(xiāo)量既快，又有利潤(rùn)，因此主推產(chǎn)品B成了完成利潤(rùn)的主要手段。
業(yè)務(wù)代表的目標(biāo)：完成利潤(rùn)30萬(wàn)；手段：主推產(chǎn)品C原因：業(yè)務(wù)代表認(rèn)為，自己推廣產(chǎn)品C早已輕車(chē)熟路，客戶也認(rèn)這個(gè)產(chǎn)品，回款容易，獎(jiǎng)金好拿，推廣A、B產(chǎn)品費(fèi)心費(fèi)力，因此沒(méi)把心思放在A、B上。
案例二：生產(chǎn)部的主要目標(biāo)：完成生產(chǎn)任務(wù)量、保證生產(chǎn)質(zhì)量
結(jié)果：生產(chǎn)部經(jīng)理為能及時(shí)完成任務(wù)而沾沾自喜，雖然他感覺(jué)到研發(fā)部要求新產(chǎn)品試制任務(wù)緊急，但由于沒(méi)列入目標(biāo)，同時(shí)，試制新產(chǎn)品會(huì)影響生產(chǎn)任務(wù)完成，造成顧此失彼。雖然研發(fā)部急的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還是先放放，完成自己任務(wù)再說(shuō)。
財(cái)務(wù)部的主要目標(biāo)：保證財(cái)務(wù)安全
結(jié)果：財(cái)務(wù)部經(jīng)理目標(biāo)輕松的完成，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，它把給打客戶的預(yù)付款帳期從90天縮短為60天，雖然營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理為此與他爭(zhēng)吵，這樣會(huì)造成丟失大客戶的危險(xiǎn)，但是完成自己的目標(biāo)是第一位的。
分析：以上是目標(biāo)分解的兩個(gè)典型問(wèn)題，從案例一中可以看出，該企業(yè)上下目標(biāo)明顯不一致，公司戰(zhàn)略在分解傳遞過(guò)程中層層偏離，發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，到銷(xiāo)售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。最后結(jié)果是大大地偏離了公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)互不連貫。這樣人員雖然完成了目標(biāo)，但離公司的期望相差很遠(yuǎn)。
從案例二中可以看出，各橫向部門(mén)人員努力方向不一致。生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部?jī)蓚�(gè)經(jīng)理雖然都完成了目標(biāo)，但這是以犧牲其他部門(mén)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為代價(jià)的。從公司總體看，他們都是不合格的。但是錯(cuò)的不是他們，而是整個(gè)公司的目標(biāo)體系沒(méi)有系統(tǒng)考慮，這樣人員雖然努力，但勁不往一處使，企業(yè)整體目標(biāo)仍然完不成。
在目標(biāo)分解過(guò)程中，除了以上兩方面外，還有許多問(wèn)題困擾著企業(yè)，如目標(biāo)是否真正是支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素？由幾個(gè)部門(mén)都有的共擔(dān)目標(biāo)如何分解？目標(biāo)分解了，但是否是人員可以控制的等等。因此，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效分解，不會(huì)發(fā)生走樣變形，確實(shí)是企業(yè)管理中的一個(gè)大的問(wèn)題，也是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題。
目標(biāo)分解三步走
目標(biāo)可分為可控目標(biāo)和可影響目標(biāo)兩部分，可控目標(biāo)是部門(mén)或人員通過(guò)努力可以直接左右、實(shí)現(xiàn)的。可影響目標(biāo)是人員通過(guò)努力，只能影響其中的一部分目標(biāo)，而無(wú)法全部實(shí)現(xiàn)，這類目標(biāo)通常需要多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人員承擔(dān)。這類目標(biāo)是目標(biāo)分解的難點(diǎn)。保證目標(biāo)分解不走樣變形，我們需要從部門(mén)職能和人員職責(zé)入手，分清出哪些是可控目標(biāo)和可影響目標(biāo)，分別采取不同的分解方法。具體可以采取三步走的方法來(lái)實(shí)施。第一步把公司總體目標(biāo)分解成幾個(gè)關(guān)鍵支撐目標(biāo)，要求系統(tǒng)全面；第二步把公司目標(biāo)分解到部門(mén)，要求橫向關(guān)聯(lián)；第三步把部門(mén)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上，要求上下貫通。這樣，從總目標(biāo)開(kāi)始，一級(jí)級(jí)的分解，上下不錯(cuò)位，左右不錯(cuò)位，每一個(gè)目標(biāo)指向上一個(gè)目標(biāo)，眾多目標(biāo)指向公司總目標(biāo)。
第一步：分解公司總目標(biāo)，系統(tǒng)全面
尋找關(guān)鍵要素：尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素，最好采用自上而下的系統(tǒng)思考方法。先從最終目的開(kāi)始，確定需要的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實(shí)行。同時(shí)確定公司現(xiàn)在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？尋找支撐要素要求全面，找到盡可能多的相關(guān)因素，直到窮盡為止。同時(shí)，不僅要尋找出顯性要素，還要找出其背后的隱性支撐要素，尋找它們的內(nèi)在關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過(guò)尋根究底，順藤摸瓜。這樣完成企業(yè)目標(biāo)的多個(gè)支撐要素就都會(huì)找到，然后根據(jù)重要性進(jìn)行排序，這樣就把總目標(biāo)分解出很多內(nèi)容，例如：收入增長(zhǎng)，出現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)客戶市場(chǎng)，以及為了創(chuàng)造和保持預(yù)期增長(zhǎng)所需的人力與投資，相關(guān)軟硬件設(shè)施的配套等，從而形成了公司層級(jí)目標(biāo)系統(tǒng)。
如為了提高利潤(rùn)，我們需要增加銷(xiāo)售額；而增加銷(xiāo)售額就必須提高客戶滿意度，加快企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，而要做到這些，就必須有相關(guān)的客戶信息，相關(guān)人員的支持培訓(xùn)、新的數(shù)據(jù)庫(kù)與信息系統(tǒng)等，而不同以往的組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵(lì)機(jī)制等就從組織和制度上為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供了最終的保障。這樣，流程順暢、獎(jiǎng)懲嚴(yán)明，保障有力，才能讓人有能力、有意愿、有相應(yīng)的資源去開(kāi)展工作。這樣，我們就可以從多個(gè)維度定義、分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（如下圖所示：戰(zhàn)略目標(biāo)的公司層級(jí)分解）。通過(guò)目標(biāo)的分解，不僅業(yè)務(wù)部門(mén)有明確的目標(biāo)，而且支撐業(yè)務(wù)部門(mén)的職能部門(mén)目標(biāo)也能從公司總目標(biāo)分解下來(lái)。如提高利潤(rùn)就要求財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格把關(guān)企業(yè)的各類非經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支等，而完善組織流程、建立企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制就成了人力資源部最關(guān)鍵的任務(wù)目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)的公司層級(jí)分解
第二步：把公司目標(biāo)分解到部門(mén)，橫向關(guān)聯(lián)
把確定好的公司目標(biāo)分解到部門(mén)時(shí)，需要分清是部門(mén)可控目標(biāo)還是可影響目標(biāo)。同時(shí)分解中要求各部門(mén)目標(biāo)橫向關(guān)聯(lián)、以客戶為中心。
部門(mén)可控目標(biāo)分解：要從部門(mén)的關(guān)鍵職能入手，把公司級(jí)目標(biāo)分解到各相關(guān)部門(mén)，在公司運(yùn)營(yíng)流程中，各部門(mén)都有其存在的理由，營(yíng)銷(xiāo)部要完成營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)部要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，由此我們就可以把公司級(jí)目標(biāo)分別分解到相關(guān)部門(mén)，如銷(xiāo)售額分解到營(yíng)銷(xiāo)部，生產(chǎn)目標(biāo)分解到生產(chǎn)部。這些目標(biāo)都是部門(mén)關(guān)鍵職能所在，是部門(mén)可以直接控制的，從而成為了部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)。
部門(mén)可影響目標(biāo)分解：許多公司級(jí)目標(biāo)屬于共擔(dān)目標(biāo)，不是單個(gè)部門(mén)可以直接控制的，但是可以影響的，比如人員流失率目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、降低管理成本等，這些目標(biāo)需要分解給兩個(gè)甚至多個(gè)部門(mén)。如何把這些目標(biāo)分解到各部門(mén)，就需要認(rèn)真審查各部門(mén)職能，看看部門(mén)有無(wú)此工作內(nèi)容。如產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，生產(chǎn)部、質(zhì)管部都有相應(yīng)職能，因此就需要這兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)。確定了部門(mén)后，然后再確定各部門(mén)在這個(gè)目標(biāo)中承擔(dān)什么樣的責(zé)任。這同樣需要審查部門(mén)職能的側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)各部門(mén)實(shí)際負(fù)責(zé)大小確定分配權(quán)重。比如關(guān)鍵人員流失率目標(biāo)，不僅是人力資源部經(jīng)理的事情，更是各直線主管的責(zé)任。從人力資源部職能中，主要涉及招人、育人、用人、留人的制度設(shè)計(jì)和組織實(shí)施，而各個(gè)部門(mén)則是具體實(shí)施這些制度，由此我們就可以分出責(zé)任來(lái)，如果公司面臨著普遍的人員流失，那么人力資源部要承擔(dān)主要責(zé)任。如果是個(gè)別部門(mén)的人員流失嚴(yán)重，那么這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人就要承擔(dān)主要責(zé)任。這樣直線主管才能對(duì)整個(gè)部門(mén)績(jī)效、人員管理全面負(fù)責(zé)。
橫向關(guān)聯(lián)：把目標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)后，還需要確定各部門(mén)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了左右關(guān)聯(lián)，方向一致，相互支持和配合。如果各部門(mén)的目標(biāo)沖突打架、左右撞車(chē)，造成嚴(yán)重內(nèi)耗，這樣的目標(biāo)就不能保證企業(yè)整體目標(biāo)的完成。
做到橫向關(guān)聯(lián)，就需要以客戶為中心，客戶的要求就是目標(biāo)，內(nèi)部客戶也是客戶，業(yè)務(wù)鏈下游部門(mén)要求什么樣的服務(wù)，上游部門(mén)就應(yīng)該提供相應(yīng)的服務(wù)。由于銷(xiāo)售是企業(yè)的利潤(rùn)源頭，而這主要由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)承擔(dān)。因此營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的目標(biāo)數(shù)值、工作質(zhì)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)就成了其他部門(mén)制定目標(biāo)的主要基準(zhǔn)。生產(chǎn)部的計(jì)劃、研發(fā)部的質(zhì)量等目標(biāo)都要與營(yíng)銷(xiāo)部看齊，以它的要求為要求。由于職能部門(mén)主要為業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)和支持的，因此，業(yè)務(wù)部門(mén)需求就是其制定目標(biāo)的主要依據(jù)，這樣，職能部門(mén)服務(wù)意識(shí)也會(huì)大大增強(qiáng)，而不是圖自己方便。如提高人員效率，就需要人力資源部為各業(yè)務(wù)部門(mén)人員提供高質(zhì)量的培訓(xùn)；留住大客戶，需要財(cái)務(wù)部提供相應(yīng)的帳期延緩服務(wù)和相應(yīng)資金保障。如圖（橫向目標(biāo)分解關(guān)聯(lián)圖）。
第三步：把部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人，上下貫通
把部門(mén)目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人身上。也需要確定目標(biāo)的個(gè)人可控制和可影響性，需要上下相互貫通，人員通過(guò)努力可以左右的。
人員可控目標(biāo)分解：作為主管來(lái)說(shuō)，要為整個(gè)部門(mén)的績(jī)效負(fù)責(zé)，因此，作為部門(mén)可以直接控制的目標(biāo)，主要由主管承擔(dān)，如銷(xiāo)售額、生產(chǎn)量、技術(shù)開(kāi)發(fā)數(shù)等。而目標(biāo)分解的過(guò)程，就是壓力傳遞的過(guò)程，主管重點(diǎn)目標(biāo)要在下級(jí)身上找到對(duì)接點(diǎn)，而不是主管一人扛，下屬毫無(wú)壓力。這就需要檢查每個(gè)人員的職責(zé)，確定誰(shuí)與這些目標(biāo)有關(guān)，他們承擔(dān)的比例是多少，這樣目標(biāo)就可以分解給多個(gè)下屬，從而做到上下貫通、分解不錯(cuò)位。如主管的銷(xiāo)售額目標(biāo)要有多個(gè)業(yè)務(wù)代表共同承擔(dān)；主管要完成新產(chǎn)品銷(xiāo)售，員工就不要銷(xiāo)售老產(chǎn)品。當(dāng)然，上級(jí)的有些目標(biāo)需要多個(gè)不同下級(jí)來(lái)支撐，如主管有提高人員技能目標(biāo)，就需要業(yè)務(wù)骨干有相應(yīng)培訓(xùn)目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)勤有相應(yīng)的培訓(xùn)支持目標(biāo)。
同時(shí)，個(gè)人目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和延伸，目標(biāo)分解時(shí)，要把這些細(xì)化、配套措施都找出來(lái)，這樣下級(jí)的工作就更有效的支撐上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理是銷(xiāo)售額，大區(qū)經(jīng)理就必須提高地區(qū)市場(chǎng)銷(xiāo)售額，提高客戶滿意度；而業(yè)務(wù)代表必須完成具體分類地區(qū)的銷(xiāo)售額、開(kāi)發(fā)客戶、減少客戶投訴等目標(biāo)。（如可控目標(biāo)上下分解圖），另一方面，目標(biāo)分解必須區(qū)分好人員能夠控制的范圍。如利潤(rùn)率目標(biāo)，通常不是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理直接左右的，它牽扯到管理成本、采購(gòu)、生產(chǎn)等成本，而這些目標(biāo)只有總經(jīng)理才有權(quán)處置，是總經(jīng)理親自扛的。而銷(xiāo)售額、毛利率等就是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理可以直接控制的。同理，交貨及時(shí)率因?yàn)闋可娴缴a(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)檢、采購(gòu)等環(huán)節(jié)，這個(gè)就不是生產(chǎn)經(jīng)理所能左右的，應(yīng)該是其上級(jí)的目標(biāo)。
 人員可影響目標(biāo)分解：作為部門(mén)可影響的目標(biāo)來(lái)說(shuō)，分解到部門(mén)人員身上，同樣要根據(jù)職責(zé)確定相關(guān)責(zé)任人。下面就拿關(guān)鍵人員流失率這個(gè)目標(biāo)為例，討論如何分解部門(mén)可影響目標(biāo)。如上所述，這個(gè)目標(biāo)每個(gè)部門(mén)都有份，人力資源部主要涉及招人、育人、用人、留人的制度設(shè)計(jì)和組織實(shí)施，因此這個(gè)目標(biāo)標(biāo)主要由人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)。但這個(gè)目標(biāo)標(biāo)還可以繼續(xù)往下分解，招人、育人、用人、留人。而這正好有招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬各專員對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)，這個(gè)目標(biāo)就可以分解到各個(gè)人員身上，同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，這些工作也正是人員的崗位職責(zé)，因此人員把自己的崗位職責(zé)履行好了，就能有效的支撐企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
另一個(gè)方面，主管也要承擔(dān)人員流失目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，主管需要做什么？除了關(guān)鍵目標(biāo)外，他還要負(fù)擔(dān)起人員管理的責(zé)任，他要培養(yǎng)人（專業(yè)培訓(xùn)或傳幫帶），要對(duì)下屬考評(píng)（績(jī)效面談，溝通交流），要對(duì)部屬的績(jī)效負(fù)責(zé)。這些工作，可以作為關(guān)鍵人員流失率的過(guò)程目標(biāo)，寫(xiě)進(jìn)主管的目標(biāo)管理卡中，當(dāng)然，這些目標(biāo)有些是可以分解的（如人員培訓(xùn)），而絕大部分是需要主管直接承擔(dān)，因此，如果一個(gè)部門(mén)人員流失率過(guò)高，部門(mén)經(jīng)理就要承擔(dān)主要的責(zé)任。
目標(biāo)分解的支持條件：
透明的戰(zhàn)略：讓每位員工都了解企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，了解公司戰(zhàn)略的真正含義，了解公司期望員工的行為方式，這樣員工心中有數(shù)，他們?cè)趯?shí)施公司的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，就不會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略偏離。在實(shí)施目標(biāo)過(guò)程中也自動(dòng)校正自己的行為符合企業(yè)規(guī)范，而不是只埋頭拉車(chē)，不抬頭看路。
溝通的文化：目標(biāo)的制定與實(shí)施，需要進(jìn)行大量的溝通、信息分享，包括左右的溝通，上下的溝通，領(lǐng)導(dǎo)與所有人員的溝通等等。通過(guò)每個(gè)人的積極參與制定。缺乏溝通，部門(mén)各顧各，上下相互蒙蔽，是無(wú)法有效的分解目標(biāo)。
為了保證目標(biāo)制定的合理性，公司級(jí)目標(biāo)制定和分解，部門(mén)橫向目標(biāo)協(xié)調(diào)，需要公司召開(kāi)管理決策會(huì)議來(lái)確定，通過(guò)老總對(duì)戰(zhàn)略任務(wù)的闡述，通過(guò)各級(jí)部門(mén)主管的參與，這樣各級(jí)管理者對(duì)公司的目標(biāo)方向更加清楚，同時(shí)在會(huì)議上可以直接傾聽(tīng)其他部門(mén)對(duì)本部門(mén)的意見(jiàn)和要求，及時(shí)修正自己的目標(biāo)。而部門(mén)目標(biāo)的分解，需要上下級(jí)雙方討論，充分聽(tīng)取彼此的意見(jiàn)，雙方同意后，再簽字確認(rèn)。
大量的培訓(xùn)：通過(guò)培訓(xùn)，讓大家認(rèn)識(shí)到，目標(biāo)體系是一個(gè)系統(tǒng)，全公司要一盤(pán)棋考慮。不僅要看結(jié)果，還要有關(guān)鍵性步驟。同時(shí)，讓大家掌握具體的目標(biāo)分解方法和步驟，這樣就會(huì)保證目標(biāo)分解不走樣。
通過(guò)目標(biāo)的有效分解，做到系統(tǒng)全面、上下一致、左右協(xié)調(diào)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)就不會(huì)走樣變形，就會(huì)在每個(gè)人員身上得到具體體現(xiàn)。這樣，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也保證了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全公司人員都有了共同的努力方向。
（作者：高強(qiáng) 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)） |
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