兵法云：“上下同欲者，勝”，目標作為企業的行動綱領，給了全體人員統一的行動方向，指導著人員的工作。但現在的問題是：許多企業制定了很明確戰略和公司總體目標，但往往沒有有效分解或者不太會分解。導致雖然有很好的公司目標，但是并沒有真正落實到每個人身上，或者即使落實到人身上的，都已經變形走樣，不能真實反映公司的意圖和期望。目標不能有效分解的結果就是：企業戰略得不到聚焦，做不到全公司上下一條心，最后導致實施結果不能盡如人意。
下面是企業目標分解實施中的兩個典型案例：
案例一：公司今年的戰略目標：提升公司利潤
原因：隨著公司利潤的逐年下降，提高公司的利潤成了本年度最大的目標。
營銷經理主要目標：完成利潤1000萬；手段：主推產品A
原因：營銷經理認為實現利潤的主要來源是新產品A，決定近期主推新產品A，而不是老產品B，因為他認為產品A屬于剛面世產品，推廣它更具有挑戰性，容易與競爭對手拉開距離，如果推廣的好，也能提高自己在公司的威信。大區經理主要目標：完成利潤200萬，手段：主推產品B
原因：大區經理認為營銷經理大力推廣產品A，現在條件不很具備，有一定難度，而產品B銷量既快，又有利潤，因此主推產品B成了完成利潤的主要手段。
業務代表的目標：完成利潤30萬；手段：主推產品C原因：業務代表認為，自己推廣產品C早已輕車熟路，客戶也認這個產品，回款容易，獎金好拿，推廣A、B產品費心費力，因此沒把心思放在A、B上。
案例二：生產部的主要目標：完成生產任務量、保證生產質量
結果：生產部經理為能及時完成任務而沾沾自喜，雖然他感覺到研發部要求新產品試制任務緊急，但由于沒列入目標，同時，試制新產品會影響生產任務完成，造成顧此失彼。雖然研發部急的團團轉，還是先放放，完成自己任務再說。
財務部的主要目標：保證財務安全
結果：財務部經理目標輕松的完成，為了實現這個目標，它把給打客戶的預付款帳期從90天縮短為60天，雖然營銷經理為此與他爭吵，這樣會造成丟失大客戶的危險，但是完成自己的目標是第一位的。
分析：以上是目標分解的兩個典型問題，從案例一中可以看出，該企業上下目標明顯不一致，公司戰略在分解傳遞過程中層層偏離，發生錯位、脫節，到銷售代表這一級已經嚴重扭曲變形。最后結果是大大地偏離了公司戰略。公司戰略與員工目標互不連貫。這樣人員雖然完成了目標，但離公司的期望相差很遠。
從案例二中可以看出，各橫向部門人員努力方向不一致。生產部、財務部兩個經理雖然都完成了目標，但這是以犧牲其他部門的目標實現為代價的。從公司總體看，他們都是不合格的。但是錯的不是他們，而是整個公司的目標體系沒有系統考慮，這樣人員雖然努力，但勁不往一處使，企業整體目標仍然完不成。
在目標分解過程中，除了以上兩方面外，還有許多問題困擾著企業，如目標是否真正是支撐戰略的關鍵要素？由幾個部門都有的共擔目標如何分解？目標分解了，但是否是人員可以控制的等等。因此，如何實現目標的有效分解，不會發生走樣變形，確實是企業管理中的一個大的問題，也是一個難點問題。
目標分解三步走
目標可分為可控目標和可影響目標兩部分，可控目標是部門或人員通過努力可以直接左右、實現的。可影響目標是人員通過努力，只能影響其中的一部分目標，而無法全部實現，這類目標通常需要多個部門或多個人員承擔。這類目標是目標分解的難點。保證目標分解不走樣變形，我們需要從部門職能和人員職責入手，分清出哪些是可控目標和可影響目標，分別采取不同的分解方法。具體可以采取三步走的方法來實施。第一步把公司總體目標分解成幾個關鍵支撐目標，要求系統全面；第二步把公司目標分解到部門，要求橫向關聯；第三步把部門目標落實到每個人身上，要求上下貫通。這樣，從總目標開始，一級級的分解，上下不錯位，左右不錯位，每一個目標指向上一個目標，眾多目標指向公司總目標。
第一步：分解公司總目標，系統全面
尋找關鍵要素：尋找戰略目標的關鍵支撐因素，最好采用自上而下的系統思考方法。先從最終目的開始，確定需要的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實行。同時確定公司現在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？尋找支撐要素要求全面，找到盡可能多的相關因素，直到窮盡為止。同時，不僅要尋找出顯性要素，還要找出其背后的隱性支撐要素，尋找它們的內在關聯關系，通過尋根究底，順藤摸瓜。這樣完成企業目標的多個支撐要素就都會找到，然后根據重要性進行排序，這樣就把總目標分解出很多內容，例如：收入增長，出現利潤增長的目標客戶市場，以及為了創造和保持預期增長所需的人力與投資，相關軟硬件設施的配套等，從而形成了公司層級目標系統。
如為了提高利潤，我們需要增加銷售額；而增加銷售額就必須提高客戶滿意度，加快企業的產品開發周期，而要做到這些，就必須有相關的客戶信息，相關人員的支持培訓、新的數據庫與信息系統等，而不同以往的組織結構、薪酬激勵機制等就從組織和制度上為實現目標提供了最終的保障。這樣，流程順暢、獎懲嚴明，保障有力，才能讓人有能力、有意愿、有相應的資源去開展工作。這樣，我們就可以從多個維度定義、分解企業的戰略目標。（如下圖所示：戰略目標的公司層級分解）。通過目標的分解，不僅業務部門有明確的目標，而且支撐業務部門的職能部門目標也能從公司總目標分解下來。如提高利潤就要求財務部門嚴格把關企業的各類非經營性開支等，而完善組織流程、建立企業的薪酬激勵機制就成了人力資源部最關鍵的任務目標。
戰略目標的公司層級分解
第二步：把公司目標分解到部門，橫向關聯
把確定好的公司目標分解到部門時，需要分清是部門可控目標還是可影響目標。同時分解中要求各部門目標橫向關聯、以客戶為中心。
部門可控目標分解：要從部門的關鍵職能入手，把公司級目標分解到各相關部門，在公司運營流程中，各部門都有其存在的理由，營銷部要完成營銷、生產部要實現生產，由此我們就可以把公司級目標分別分解到相關部門，如銷售額分解到營銷部，生產目標分解到生產部。這些目標都是部門關鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而成為了部門的關鍵業績目標。
部門可影響目標分解：許多公司級目標屬于共擔目標，不是單個部門可以直接控制的，但是可以影響的，比如人員流失率目標、質量目標、降低管理成本等，這些目標需要分解給兩個甚至多個部門。如何把這些目標分解到各部門，就需要認真審查各部門職能，看看部門有無此工作內容。如產品質量目標，生產部、質管部都有相應職能，因此就需要這兩個部門共同承擔。確定了部門后，然后再確定各部門在這個目標中承擔什么樣的責任。這同樣需要審查部門職能的側重點，根據各部門實際負責大小確定分配權重。比如關鍵人員流失率目標，不僅是人力資源部經理的事情，更是各直線主管的責任。從人力資源部職能中，主要涉及招人、育人、用人、留人的制度設計和組織實施，而各個部門則是具體實施這些制度，由此我們就可以分出責任來，如果公司面臨著普遍的人員流失，那么人力資源部要承擔主要責任。如果是個別部門的人員流失嚴重，那么這個部門的負責人就要承擔主要責任。這樣直線主管才能對整個部門績效、人員管理全面負責。
橫向關聯：把目標落實到各部門后，還需要確定各部門目標是否實現了左右關聯，方向一致，相互支持和配合。如果各部門的目標沖突打架、左右撞車，造成嚴重內耗，這樣的目標就不能保證企業整體目標的完成。
做到橫向關聯，就需要以客戶為中心，客戶的要求就是目標，內部客戶也是客戶，業務鏈下游部門要求什么樣的服務，上游部門就應該提供相應的服務。由于銷售是企業的利潤源頭，而這主要由營銷部門來承擔。因此營銷部門的目標數值、工作質量和時間節點就成了其他部門制定目標的主要基準。生產部的計劃、研發部的質量等目標都要與營銷部看齊，以它的要求為要求。由于職能部門主要為業務部門提供服務和支持的，因此，業務部門需求就是其制定目標的主要依據，這樣，職能部門服務意識也會大大增強，而不是圖自己方便。如提高人員效率，就需要人力資源部為各業務部門人員提供高質量的培訓；留住大客戶，需要財務部提供相應的帳期延緩服務和相應資金保障。如圖（橫向目標分解關聯圖）。
第三步：把部門目標分解到個人，上下貫通
把部門目標落實到個人身上。也需要確定目標的個人可控制和可影響性，需要上下相互貫通，人員通過努力可以左右的。
人員可控目標分解：作為主管來說，要為整個部門的績效負責，因此，作為部門可以直接控制的目標，主要由主管承擔，如銷售額、生產量、技術開發數等。而目標分解的過程，就是壓力傳遞的過程，主管重點目標要在下級身上找到對接點，而不是主管一人扛，下屬毫無壓力。這就需要檢查每個人員的職責，確定誰與這些目標有關，他們承擔的比例是多少，這樣目標就可以分解給多個下屬，從而做到上下貫通、分解不錯位。如主管的銷售額目標要有多個業務代表共同承擔；主管要完成新產品銷售，員工就不要銷售老產品。當然，上級的有些目標需要多個不同下級來支撐，如主管有提高人員技能目標，就需要業務骨干有相應培訓目標，營銷內勤有相應的培訓支持目標。
同時，個人目標是上級目標的進一步細化和延伸，目標分解時，要把這些細化、配套措施都找出來，這樣下級的工作就更有效的支撐上級目標實現。如營銷經理是銷售額，大區經理就必須提高地區市場銷售額，提高客戶滿意度；而業務代表必須完成具體分類地區的銷售額、開發客戶、減少客戶投訴等目標。（如可控目標上下分解圖），另一方面，目標分解必須區分好人員能夠控制的范圍。如利潤率目標，通常不是營銷經理直接左右的，它牽扯到管理成本、采購、生產等成本，而這些目標只有總經理才有權處置，是總經理親自扛的。而銷售額、毛利率等就是營銷經理可以直接控制的。同理，交貨及時率因為牽涉到生產、研發、質檢、采購等環節，這個就不是生產經理所能左右的，應該是其上級的目標。
 人員可影響目標分解：作為部門可影響的目標來說，分解到部門人員身上，同樣要根據職責確定相關責任人。下面就拿關鍵人員流失率這個目標為例，討論如何分解部門可影響目標。如上所述，這個目標每個部門都有份，人力資源部主要涉及招人、育人、用人、留人的制度設計和組織實施，因此這個目標標主要由人力資源部經理負責。但這個目標標還可以繼續往下分解，招人、育人、用人、留人。而這正好有招聘、培訓、績效、薪酬各專員對應負責，這個目標就可以分解到各個人員身上，同時，我們也認識到，這些工作也正是人員的崗位職責，因此人員把自己的崗位職責履行好了，就能有效的支撐企業的目標實現。
另一個方面，主管也要承擔人員流失目標，實現這個目標，主管需要做什么？除了關鍵目標外，他還要負擔起人員管理的責任，他要培養人（專業培訓或傳幫帶），要對下屬考評（績效面談，溝通交流），要對部屬的績效負責。這些工作，可以作為關鍵人員流失率的過程目標，寫進主管的目標管理卡中，當然，這些目標有些是可以分解的（如人員培訓），而絕大部分是需要主管直接承擔，因此，如果一個部門人員流失率過高，部門經理就要承擔主要的責任。
目標分解的支持條件：
透明的戰略：讓每位員工都了解企業的未來發展方向，了解公司戰略的真正含義，了解公司期望員工的行為方式，這樣員工心中有數，他們在實施公司的目標任務時，就不會與企業戰略偏離。在實施目標過程中也自動校正自己的行為符合企業規范，而不是只埋頭拉車，不抬頭看路。
溝通的文化：目標的制定與實施，需要進行大量的溝通、信息分享，包括左右的溝通，上下的溝通，領導與所有人員的溝通等等。通過每個人的積極參與制定。缺乏溝通，部門各顧各，上下相互蒙蔽，是無法有效的分解目標。
為了保證目標制定的合理性，公司級目標制定和分解，部門橫向目標協調，需要公司召開管理決策會議來確定，通過老總對戰略任務的闡述，通過各級部門主管的參與，這樣各級管理者對公司的目標方向更加清楚，同時在會議上可以直接傾聽其他部門對本部門的意見和要求，及時修正自己的目標。而部門目標的分解，需要上下級雙方討論，充分聽取彼此的意見，雙方同意后，再簽字確認。
大量的培訓：通過培訓，讓大家認識到，目標體系是一個系統，全公司要一盤棋考慮。不僅要看結果，還要有關鍵性步驟。同時，讓大家掌握具體的目標分解方法和步驟，這樣就會保證目標分解不走樣。
通過目標的有效分解，做到系統全面、上下一致、左右協調，公司戰略目標就不會走樣變形，就會在每個人員身上得到具體體現。這樣，個人目標的實現，同時也保證了公司目標的實現，全公司人員都有了共同的努力方向。
（作者：高強 來源：中國管理傳播網） |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
