美國權威數據顯示：68％的管理者認為由于培訓不充分導致了企業競爭力的衰減，53％的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的成本支出，這些真實的數據和世界500強企業的成功經驗足可表明培訓對于企業的積極作用，這也逐漸成為國內大多數企業的共識。
但另一方面，大多數企業又沒有掌握或者不知道真正實施有效培訓的系統性方法，無法實現培訓的戰略性支持功能。“知其用，然不知其所用”成為目前大多數企業培訓的真實寫照。在“熱火朝天”的企業培訓工作中卻存在著諸多問題：培訓投入較少、業務管理水平低下、專業人才缺乏、培訓體系不系統、配套制度薄弱等等，應引起我們足夠的重視。
根據多年的企業內訓和咨詢經驗，對眾多企業培訓工作的現狀進行深入剖析，發現各企業在培訓工作方面存在著“境界”的不同，和歸類，發現企業培訓并依據其培訓體系建設的完善程度將企業培訓體系的發展和完善過程細分為六個階段：
第一階段：培訓意識啟蒙階段
處于這個階段的企業往往是成長型企業，企業的管理者或是受外部環境的影響（比如這幾年的“執行力”培訓熱），或是因為企業遇到了棘手的問題，才意識到培訓的需要，于是，培訓負責人（此階段企業通常情況下是沒有專門負責培訓的人員）則考察培訓市場一番，選用一些市場流行課程，或咨詢一些培訓公司，在其培訓產品目錄中選擇課程。培訓目的是為了解決企業眼前遇到的棘手問題，比如服務意識不強或銷售技能欠缺等。此類培訓活動屬于一種沖動性采購或興趣性采購，覺得產品“眩”、“流行”，就覺得好，于是“亂購”或“狂購”一番。這種行為往往導致培訓無效果、培訓費“打水漂”的現象，但值得肯定的是企業培訓的意識已被喚醒。
第二階段：企業培訓規劃意識階段
此階段，企業培訓負責人開始意識到“突擊戰式”的培訓活動不劃算，不能有效和系統地解決企業運營管理方面存在的問題，而且認識到培訓是提高員工素質的一種投資行為，所以開始有意識地根據企業全年的經營活動及其規律來制定年度培訓計劃，但因為缺乏專業培訓的工作人員，因此，無法系統思考培訓需求，同時也弄不清員工何時該培訓何課程。
第三階段：企業發展和員工發展結合階段
在管理逐漸規范的公司里擁有自己崗位職責說明書或者是崗位能力素質模型，于是，企業開始以此作為培訓需求分析的依據。通過找“差距”，來確定培訓對象和培訓需求，以致確定培訓內容，而且這個階段，培訓工作人員有意識地將培訓活動和員工個人的職業發展規劃聯系起來，有意識調動培訓人員的積極和主動性，從而更好保證培訓效果。而且，此時培訓成為企業員工上崗資格的一部分。
案例：為南京某家生產健康產品的企業制定基于能力素質模型的培訓課程設計
注明：因為篇幅限制，有些課程已被刪去。（如需全面信息，請與作者聯系）
第四階段：企業培訓內化階段
近幾年面對如火如荼的培訓市場，多數企業對市面上的培訓產品只是“拿來主義”，往往出現看病亂看醫生的現象。通過企業的自省行為和現代培訓理念的熏陶，企業開始意識到培訓活動需要“對癥下藥”、“量體裁衣”。這種課程定制是通過咨詢的方式來實現的，以達到針對不同的培訓對象和培訓內容，定制開發內化的培訓課程，用企業或行業案例講授課程，核心課程由內部培訓師講授。培訓成為管理者的管理工具和與員工溝通的手段之一。這一階段通過培訓案例和培訓師的內化，將為您固化學習成果，為企業沉淀價值和知識財富，企業擁有自己的“牧師”和“圣經”，宣講企業自身的知識和經驗。企業內部講師通常是由企業高層管理人員來擔任。培訓方式更加多樣化，培訓工具豐富化，比如多媒體、網絡、虛擬現實、遠程學習等方式的應用。
案例：中國移動公司的企業文化建設課程的內化
將較隱晦的中國移動核心價值觀——正德厚生，臻于至善，通過深刻理解和分析，提煉出員工日常工作中的行為規范和準則：責任和卓越。通過個人責任、工作責任和社會責任三個層面來全面詮釋中國移動責任的深層涵義，而且通過動力圈模型（如圖1-2）、金板凳和金三角模型（如圖1-3），并結合案例教學、小組討論、多媒體學習把“卓越”的理念加以通俗化，讓其真正值根于員工心里，從而落實到日常的工作當中。
第五階段：企業人才培養階段
在知識經濟時代，人才培養系統已成為企業的一種核心競爭力。現在越來越多的企業管理者觀念開始轉變，將解決問題的培訓思想轉換成了為企業戰略發展開發和培養人力資源的理念。此階段，人才培養的方式和手段更加多樣化，通過自我發展、在崗輔導、輪崗訓練和脫崗培訓等方式相結合來培養各類人才，并根據公司未來人才的需要儲備關鍵人才和培養接班人，而培訓則成為“人才加工廠”。這個階段具有一個顯著的特征，就是人才培養系統和人力資源管理中的績效考核、人員的選拔晉升等其他相關環節緊密聯系，相輔相成，互相促進。
第六階段：產業鏈人才培養階段
眾所周知，GE、微軟、惠普、愛立信等國際著名公司都擁有企業自己的大學或商學院，他們不僅為公司內部，同時也為行業產業鏈培養各類專業人才。此類企業商學院通過設計一些工具來搜集和整理組織知識、文化理念、技術成果等內容，把它們編輯成可傳播的課程，在企業內部或面向社會進行培訓和傳播。例如：GE成為培養CEO的搖籃；惠普商學院為社會各行各業培養技術和管理人才；再如愛立信中國學院不僅每年為員工進行培訓，而且還給客戶和合作伙伴提供學習和進修的機會。
通常情況下，企業培訓體系的發展是隨企業的發展而不斷升級和完善的，由于中國企業日益成熟，企業培訓體系也呈現“升級”趨勢。從圖1-1可以看出隨著企業培訓系統所處階段的提升，其構建和實施的難度和復雜程度就越大，但與此同時培訓為企業增強綜合競爭力的貢獻也越來越大。
當今世界是知識經濟的時代，培訓已成為企業發展的新動力。美國著名管理專家彼得．圣吉在其著作《第五項修煉》中說：“未來唯一持久的優勢，是誰有能力比你的對手學習得更快”。因此，大多數處于第二階段和第四階段之間的國內企業，就必然需要自覺自發打造和完善自己的培訓體系，從而將不斷提高企業員工的個人技能，促進他們適應技術和經濟環境的飛速變革，提高處理更新、更具挑戰性任務的能力，為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。
作者：王玥、尹艷章 來源：凱洛格管理咨詢 |
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