主基二元法模型提出了將績效考核設計成“主要績效”與“基礎績效”兩部分內容的概念，“主要績效”，主要指一些核心指標、核心職能、重要任務等，要求員工不斷提高，因為它是顯現績效的重要部分；做得越好，績效分越高。而針對“基礎績效”，指的是日常性的維持性工作、日常事務等，要求這些工作的效果在一個合理的范圍之中，這些工作的表現、成果，落在這個范圍之內，即不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分或減分。因為很多日常事務無法具體量化，即便是能夠量化，也會因為指標過多，導致整體目標發散，進而違背目標管理重點導向的原則。
其實這種模式在很多企業中雖然沒有明確提出，但卻都在普遍應用，例如很多企業的績效考評體系便是由重要任務考評及單項考評（或例外管理）組成。只要日常業務的表現在某個范圍內，便不獎不罰，低于區間者處罰，高于區間者獎勵。然而在實際應用過程中，效果卻各不相同。
下面的案例在很多企業中具有普遍的代表性。
該企業為了實行基礎工作的管控，出臺了《基礎工作考評管理辦法》，該辦法主要針對日常工作的質量、成果、表現等實施例外管理，對日常工作突出者要獎，對差距較大者要罰，因為每次都是對高于或低于標準的“單項事件”進行考評，所以又稱為單項考核。考核（獎與罰）通常由某項業務的主管部門提出，被考核部門通常為該項業務的承擔部門。
然而隨著公司業務的發展、規模的壯大，這種例外事件發生的頻次越來越多，隨之而來的單項考核也日益增多。不知不覺間，逐漸在企業內部形成了以下的不良現象：
1、怕被考核、多干不如少干
2、問題重復發生
3、業務的主管部門只管落實考核，不推進改善，認為考核后便完事大吉
4、被考核部門，認為反正已被考核，便無所謂改進，狀態麻木
5、考核滿天飛，數量過多，但無改善效果
我們通過與該企業部門人員的交流以及現狀了解，進一步分析后，發現之所以出現上述不良現象，是由以下根本原因形成：（見下圖）
經過分析，根本原因為：
1、業務的管理部門對事后改善、事前預防缺乏責任
2、崗位設置、工作安排不合理
3、缺乏鼓勵、鞭策的氛圍（企業文化的導向問題）
因此，若希望改善前面提到的不良現象，必須從上述根本原因入手，開展以下幾個方面的對策：
一、建立問題的記錄檔案，明確記錄發生問題的現象、時間、頻次和解決方案；該檔案需由業務的主管部門與業務部門共同完成，并隨時更新。
通過該檔案的建立，一可以要求發現問題與發生問題的部門共同探討解決之道，二可以確立預防及改善措施，避免日后的再次發生，同時公司還可以根據該事件再次發生的頻率來驗證預防措施的有效性。
二、實行嚴格的定崗定編，崗位根據業務而定，不能因為人員的流失而長期加重其他人員的工作；同時對于臨時交辦的工作要給予合理的激勵與評價。
三、鼓勵創新，樹立創新典范；同時對發生的問題采取“刨根問底”的方式，找出問題的根因，針對跟因，上級領導需對下屬加強跟催管理，確保問題得以解決。
作者：尹東輝 來源：中國管理傳播網 |
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