面對全球經濟的寒冬，企業的危機感空前強烈。
“我們航空公司已經很明顯地感受到了這一點。”廈門國際航空港集團有限公司（以下簡稱廈航）計劃財務部經理梁志剛說，航空業是一個成本很高的行業，其航油成本、飛機擁有成本（大修、折舊、保險）和起降費占比較高，且收益回報周期比較長，財務費用和折舊等資本性成本對業績影響較大，“成本對我們業績的影響是比較大的，尤其是在當前的經濟形勢下。”
對此，德勤企業管理咨詢（以下簡稱德勤咨詢）合伙人盧婭表示，成本與績效兩者間有著極為密切的內在聯系，成本不是簡單的消耗計量，在既定的收入和資源條件下，成本的高低將直接決定企業最終的績效水平。
以權責清晰為道
不僅僅是航空業，在當前的經濟大環境下，其他企業也同樣面臨著成本的壓力。中央財經大學會計學院副教授陳剛指出，伴隨著全球經濟的同質化，企業越來越難以長久地保持其差別化的優勢，在確保業績有所增長的同時，力爭“節支”就成為企業在控制成本方面慣用的方式。
現代企業的成長要求已經遠遠超過在財務會計范疇內談成本管理，企業邊界的兩級延伸，使得成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。成本結構的復雜化，迫切要求企業成本管理做到權責明晰。
而現代企業的擴張速度讓成本管理成為企業的一個龐大工程，企業在進行成本管理的時候要層層分解，明確成本責任。否則，會很容易遺漏間接成本和費用的部分，造成成本計算的缺失。同時，企業還應將成本與績效掛鉤，以加強成本監控的環節。
以廈航為例，廈門機場1983年正式通航時1億元左右的基礎建設資金來自科威特的貸款，而1996年上市時的大規模建設資金也是由企業自籌解決的。梁志剛表示，廈門機場在成本壓力上比其他同行企業大得多。因此，廈門機場必須要在成本控制上做足功夫，將企業成本控制領先的觀念灌輸到每個員工的身上。
據梁志剛介紹，在成本管理方面，廈航不僅建立了一套成本控制機制，在集團內部多家公司間統一設立一個結算中心，將內部閑散資金統一應用，而且還明確地劃分了集團成本管理責任，對主要成本單位進行考核。
這種策略顯然已經產生了成效，截至目前，在今年民航業全行業業務增量僅為1．7％的情況下，廈航的業務增量依然達到了8％左右。
“成本管理和控制一旦失去了應予承擔相應責任的明確對象，企業的成本目標和手段等均將因失去實際的載體而虛置。”德勤咨詢經理陸沛表示。所以，成本戰略的有效實施首先要以權責清晰為道，而制度化已然成為成本管理過程中不可或缺的部分。
以建立產業鏈條為術
成本問題雖是企業的老問題，但正是這樣的一個老問題，在金融危機的新形勢下，折射出企業的應變能力。陳剛在接受記者采訪時表示，中國企業已由靜態競爭轉入動態競爭的狀態，而全球信息化也使得企業的規模和核心能力等不再成為企業在競爭中獲取長期優勢的必要條件。
以沃爾瑪超市為例，這家超市最初的成功很大程度上得益于企業內部供貨系統的建立。這套系統在沃爾瑪和供貨商、消費者之間建立起一座橋梁，消費者需要什么，供貨商應該為沃爾瑪的各個連鎖店配送什么，都可以通過這個系統解決。實際上，這套現在已經應用在各大超市的系統，相當于產業鏈的角色，它使得產品有了固定的流向，加強了行業內相關企業的聯系。
通過建立產業鏈來對企業成本進行管理，不失為一種好的方式。在這方面，廈航有著得天獨厚的優勢。廈航旗下除了有5家航空業公司外，還有酒店、航空物流、花卉等其他企業，而其集團非航空業的收入也占到了整體收入的70％左右。廈航在收益上的數字告訴我們，將與機場相關的產業進行整合，統一采購、統一招標、統一管理，在成本管理的效果上是很可觀的。
對其他企業來講，通過建立產業鏈來控制成本則主要表現為與上下游相關行業的合作。國外企業將工廠開到中國，中國企業將生產基地轉移到西部地區，都是價值鏈分開的結果。而產業鏈的整合不僅可以是價值鏈的分離，也可以是將自身不擅長的部分剝離出去，如時下流行的客戶服務系統就是如此。
通過產業鏈來控制成本，實際上是對成本的一種節約，即我們通常所說的協同效應或母合效應。這兩種效應，一個是通過管理來釋放出增量，以稀釋成本量；一個是通過產業集群的整合，大幅度地降低交易成本。臺商王永慶在公司成本控制上的名言“節省一塊錢就等于多凈賺一塊錢”，正是對這種理念的實踐總結。
以績效評估為動力
盧婭說，我們在為企業提供管理咨詢服務時，常常會碰到企業對單位成本、單位作業成本、成本價值屬性分布、質量成本結構等認識不夠的情形，這就使得企業在績效評價標準制定上缺乏充分的信息支持，削弱了評價標準的完整性和可信度。
盧婭還表示，“成本管理是企業績效管理的重要環節，成本信息是企業進行績效評價的重要依據，也是績效管理不可或缺的基礎。而當前，在我國企業中仍然存在著成本管理與績效評價脫節的現象，企業的績效評估缺乏科學嚴謹的標準。”從長期來看，企業績效評估指標的確定是一個博弈的過程，如何才能運用得恰到好處，是一個不太好把握的平衡點。
據梁志剛介紹，廈航在對下屬公司績效指標的制定上，主要是依據其業務性質、發展階段和經營形式以及戰略目標。下屬公司占用集團的資金、土地等資源，將按照合理的年終回報返還集團。在此之后，下屬公司若仍有盈余才會獲得獎勵。陳剛在采訪中也指出，績效本身就是一種取舍的利益交換。簡單地說，要在這個企業得到什么，你就必須相應地付出什么來換取。
廈航的這一套機制，從大體上來講是值得借鑒的。雖然2008年對航空業而言無異于是一個嚴冬，但廈航還是獲得了30％的盈利增長，成本管理在這其中起到的作用至關重要。
誠如陸沛在采訪中提到的，成本管理理論的滯后對企業成本管理水平的影響是不容忽視的。在全球金融動蕩的這個特殊時期，企業更應該采用先進的成本管理理念和方法，如作業成本管理和戰略成本管理等。
正所謂“天下未亂計先亂，天下欲治計乃治”，企業績效的提升須從成本管理做起，尤其是在全球企業或將進入“冬眠期”的當下。
來源：財務顧問網 |
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