2003年6月，肖冬云放棄北京優(yōu)越的生活條件來到蒙牛擔任集團人力資源中心主任，毅然挑起了組建集團人力資源部門的重任，在蒙牛的營銷團隊完成了“市場攻堅戰(zhàn)”后，肖冬云和她的團隊開始了在蒙牛的“組織建設之戰(zhàn)”。之所以說這是一場戰(zhàn)役，是因為當時的工作面臨的困難重重：蒙牛的員工平均年齡為24歲，業(yè)績管理工作剛剛開始開展，缺乏成熟的中層和環(huán)節(jié)管理人員。說到建立人力資源中心，肖冬云非常感慨，因為這個過程是非常艱辛的，最大的困難是內(nèi)蒙地區(qū)人力資源工作人員匱乏，而且公司管理層對人力資源的認識還普遍停留在人事管理層面。肖冬云改變觀念從生產(chǎn)一線的大學畢業(yè)生中挑選出一批不同背景不同專長的精英開始讓她們接觸人力資源的專業(yè)知識，用肖冬云的話說“你可以不懂人力資源，但只要你懂蒙牛就可以”。肖冬云在蒙牛的五年恰好是蒙牛快速發(fā)展和組織體系逐漸完善的五年，她說在蒙牛工作的五年是她的職業(yè)生涯中不可抹去的一筆，“你在任何國企和外企，都不可能得到如此全面的鍛煉和提升，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，能找到一個可以和公司共同成長的機會是非常難得的。很多人知道，在HR整體工作模塊上無非就是這么幾塊，蒙牛卻在“選、用、育、留”這四個字上做足了文章�！�
選：尋找?guī)?a href=/html/gjwd/index.html target=_blank>工具的人
沒有人才的質量，就沒有企業(yè)的質量，也就沒有產(chǎn)品的質量。
“人是生產(chǎn)力首要的能動的因素，工具是生產(chǎn)力發(fā)展水平的標志，兩者的整體合一就是所謂的‘帶工具的人’。所帶工具可以是自創(chuàng)的，也可以是“拿來”的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑�！狈病皫Чぞ叩娜恕鄙鲜志涂梢越鉀Q問題，成為企業(yè)內(nèi)不可或缺的頂梁柱。這就是蒙牛對于“帶工具的人”的解釋。肖東云告訴記者和某些企業(yè)不原意用應屆畢業(yè)生相反，蒙牛首先將招聘的目標鎖定在校園內(nèi)，人力資源中心將校園招聘作為工作的重中之重。專門負責校園招聘工作的人力資源部部長羅浩介紹說，應屆畢業(yè)生初出茅廬不怕虎的積極進取精神和可塑性就是他們最好的工具，在創(chuàng)業(yè)初期蒙牛的標準是“汰劣”隨著企業(yè)的不斷發(fā)展對人的要求也越來越高，用人的標準變?yōu)椤皳駜?yōu)”。對于面試和筆試都優(yōu)秀的學生，蒙牛甚至出資請他到蒙牛總部參觀，使他能更深入的了解蒙牛和蒙牛的文化，避免了入職后“水土不服”帶來的麻煩和不必要的人力資源的浪費。在中高級人才的選拔上，蒙牛更是“不拘一格”，人力資源中心通過多項措施積極完善對職業(yè)經(jīng)理人的引進制度，吸引了許多業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來蒙牛共謀發(fā)展，例如為了實現(xiàn)上市的目標首先找來了在證監(jiān)會工作多年的盧俊，按標準的股份制架構企業(yè)；接著又找來財務負責人和董秘使這些“帶工具的人”推動了蒙牛的快速發(fā)展。另外人力資源中心還建立了“追才計劃”——即時刻關注行業(yè)內(nèi)精英的職業(yè)發(fā)展和動向，保持緊密的聯(lián)系，為蒙牛發(fā)掘潛在的人才。
HR預演——手中無劍心中有“箭”
有人曾經(jīng)說過劍拔弩張的時代已一去不返了，彈箭的時代已經(jīng)到來，這里的“箭”需要窺一斑而見全豹；需要觀一隅而知全局，需要離百丈而能穿楊，肖冬云無疑是這樣的人，雖然組建人力資源中心的工作困難重重，但有十五年人力資源工作經(jīng)驗的肖冬云早已是成竹在胸。上任伊始，肖冬云用一個月的時間走訪了8個生產(chǎn)事業(yè)部，對人力資源工作中存在的問題進行了徹底的了解，先用三個月時間建立了一些人力資源基本制度和流程，之后用半年時間為三個主要業(yè)務事業(yè)本部建立了二級人力資源部，完善了人力資源管理體系。從2003年下半年開始在她的帶領下人力資源開發(fā)管理中心就通過組織階段性的大規(guī)模的培訓，將“職位分析”和“職位說明書”的概念滲透到集團的各部門，并且通過反復的培訓、輔導、修改等大量的工作，將職位說明書進行了初步的規(guī)范。2005年職位說明書作為一項日常的工作納入考核當中，系統(tǒng)完善的崗位評價為人才的晉升提供了公平公正的機會。
用：讓你的兵“流”起來
“有干勁，你就灑下汗水；有知識，你就獻出智慧；二者都不具備，請你讓出崗位”。
“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用。”這是內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團上下皆知的一個用人原則。在短短6年間蒙牛創(chuàng)造了中國民營企業(yè)迅速成長的奇跡，其成功的一個重要秘訣，就是通過對青年人才的精心培養(yǎng)和大膽使用，形成高素質管理團隊和企業(yè)核心競爭力。在蒙牛人才劃分為專業(yè)人才和復合型人才，人力資源部為其提供了不同的晉升通道：專業(yè)人才的培養(yǎng)方式就是掛職鍛煉；復合型人才的培養(yǎng)方式是輪崗。除次之外人力資源中心還設立了“內(nèi)部人才市場”，通過“內(nèi)部竟聘”實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置。人力資源中心每年有“年度用人計劃”，每月有“月度用人計劃”，本著“先對內(nèi)后對外”、重要崗位“內(nèi)外同時”的用人原則，定時發(fā)布內(nèi)部職位空缺公告，符合條件的人填寫一張表格就可以參加竟聘。人力資源中心通過專業(yè)測評、結構化面試、競聘演講等環(huán)節(jié)對競聘者進行綜合評估，并邀請相關部門和紀檢部門的負責人做評委，當場公布競聘結果，保證競聘過程和結果的公正和透明。整個蒙牛有七階人力資源的晉升體系，每一階都要對他們進行理論培訓，人才測評以及實踐鍛煉年，整個過程已經(jīng)成為了一個制度化的流程。通過這一流程，蒙牛能夠全面地考察每一位晉升者，而且能保證晉升的有效性。肖冬云告訴記者30多歲就做一個部門的總經(jīng)理，在蒙牛并不是稀奇的事，因為一個企業(yè)的活力就來自于年輕人，而一個企業(yè)能夠永葆青春，就在于要大膽使用和培養(yǎng)年輕人�！拌F打的營盤流水的兵”——首先讓你的兵在內(nèi)部流動起來，他才不會流到外面去，你的營盤才會有更加的牢固。
HR借兵——掌握“阿基米德的支點”
“假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也�！逼吣陼r間以“�！钡捻g性跑出了火箭速度的蒙牛人更是懂得其中的真諦，用他們的話說你要是掌握了阿基米德的支點，你也能撬動世界。在蒙牛有一個著名的“三力法則”——野蠻社會，體力可以統(tǒng)御財力和智力；資本社會，財力可以雇傭體力和智力；知識社會，智力可以整合財力和體力。肖冬云在采訪中特別強調人力資源管理者要擅于借“力”。2004年借著蒙牛上市的機會，人力資源中心進行了HR法制化的建設，使人力資源的工作更加順利。2005年市場部為了使蒙牛酸酸乳產(chǎn)品打開市場，在全國高校進行一系列的推廣活動，人力資源部發(fā)現(xiàn)了這個契機，與人力資源部的校園招聘結合起來，直接將對大學生的招聘要求印在了宣傳廣告上，并在重點的招聘地區(qū)開展了進一步的宣傳推廣活動，即節(jié)省了成本又借產(chǎn)品宣傳的機會擴大了人力資源部的工作影響。在中華英才網(wǎng)針對國內(nèi)大學生就業(yè)群體、規(guī)模最大、最具影響的專業(yè)調查“中國大學生最佳雇主調查”中，蒙牛連續(xù)兩年榜上有名，獲得“最佳雇主”品牌，人力資源品牌得到大幅度的提升。
育：發(fā)揚“新拿來主義”
“這個世界不是有錢人的世界，也不是有權人的世界，而是有心人的世界�！�
在采訪中肖冬云說“蒙牛從來沒有大張旗鼓的說要創(chuàng)建學習型組織，但我認為蒙牛已經(jīng)是一個學習型組織了”。蒙牛在兩方面是非常舍得花錢的，一是培訓和教育上，二是研發(fā)上。蒙牛每年拿出上萬元來支持培訓，在培訓和教育過程中人力資源中心根據(jù)能力和崗位的不同，對人才進行了幾個梯隊的培養(yǎng)。首先是“新員工入職培訓”。在蒙牛不論職位的高低，人力資源中心都會對新員工進行為期三天的封閉式培訓，除了了解蒙牛的企業(yè)文化和發(fā)展歷程外，“溝通”也是一項重要的內(nèi)容，最特別的是“贏在蒙�！钡纳虡I(yè)演練（類似《贏在中國》的比賽過程）新學員會被分成幾個小組，由小組成員共同推選出一位負責人，帶領大家完成企業(yè)標示的設計、發(fā)展戰(zhàn)略的制定、市場銷售的計劃等任務，獲勝的前三個小組將得到獎勵。通過這項訓練建立新員工間的團隊合作精神、加強競爭意識并積極發(fā)現(xiàn)每個人的優(yōu)勢和劣勢取長補短加以利用。2004年4月，為了培養(yǎng)優(yōu)秀的技術和管理人才，蒙牛成立了自己商學院。商學院的教室里有這樣一句話—— “尊重人的品德，重視人的智慧，承認人的價值，珍惜人的感情，維護人的尊嚴，提高人的素質”，從這些微小的細節(jié)處，可以看出蒙牛人力資源的宗旨。牛跟生甚至出資請專業(yè)人員為蒙牛家屬量身定做了一套題為“蒙牛和諧家庭”的培訓課程。“囊外必先安內(nèi)”，當一些企業(yè)擔心自己的培訓費會增加企業(yè)成本或“為他人做嫁衣”時，蒙牛此舉可謂一舉兩得。
蒙牛人對學習的態(tài)度是非常積極的，在《蒙牛足跡》上經(jīng)�？吹絾T工文采飛揚的讀書感悟。蒙牛的學習不僅僅限于書本上的知識，時下流行的電視劇也是蒙牛人學習的焦點，從《亮劍》到《大國崛起》無一不體現(xiàn)了蒙牛人審時度勢與時俱進的學習態(tài)度。“國家興亡，企業(yè)有責”——在學習《大國崛起》的過程中，蒙牛人更加明確了新時代企業(yè)家應該承擔的歷史責任，把企業(yè)的興亡和地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展緊密結合起來，由人力資源組織、集團總裁親自帶隊中國層管理者到日本學習，從戰(zhàn)略的角度思考企業(yè)的發(fā)展。通過團隊學習，蒙牛形成‘團隊三共’：共識，共鳴，共振，這即是蒙牛團隊建設的‘三步曲’”。蒙牛學習的原則是“新拿來主義”——古為今用，洋為中用，他為我用，在學習他人的過程中蒙牛人漸漸成了別人學習的榜樣。
HR出招——圈養(yǎng)“井岡山的騾子”
企業(yè)發(fā)展了，當初的創(chuàng)業(yè)元老跟不上企業(yè)的發(fā)展怎么辦？宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權”還難免落個卸磨殺驢的罵名，這個問題處理不好，就會制約企業(yè)的發(fā)展。蒙牛為了企業(yè)長治久安不惜“揮淚辭廉頗”——人力資源中心制定了內(nèi)部退休機制(井岡山的騾子養(yǎng)起來)。肖冬云告訴記者建立內(nèi)部退休機制的目的是有效的維護公司及員工利益，保證企業(yè)的發(fā)展，建立了良好的人才循環(huán)機制，同時給年青人提供更多的發(fā)展機會,為老員工解決后顧之憂。在次基礎上蒙牛成立了出資人委員會，并明確其定位：只搞建言的事，不搞建設的事；只管驗收的事，不搞創(chuàng)收的事；只管謀略的事，不管戰(zhàn)術的事，給年輕人騰位置。既讓“創(chuàng)業(yè)元老”發(fā)揮了余熱參與企業(yè)的發(fā)展建設又避免了權力過于集中和持久壟斷帶給企業(yè)的不利影響。
老干部“養(yǎng)”起來，新干部“育”起來，如此企業(yè)的人才才不會斷檔現(xiàn)象。2006年肖冬云所在的人力資源中心借鑒國際先進的人力資源管理模式，制定并發(fā)布了集團人才儲備制度，為集團進一步快速健康發(fā)展提供持續(xù)的智力支持。
留：打造“企業(yè)生態(tài)圈”
以事業(yè)留人，以感情留人，以待遇留人。
一個企業(yè)有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。如何才能讓這個巨大的核動力發(fā)動起大家的力量來？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股——讓員工51%給自己干，其余的給別人干。從2006年起蒙牛開始實施購股權計劃，通過股票期權的發(fā)行，讓員工參與對企業(yè)利潤的分成，調動了員工的工作積極性。楊文俊總裁上任后年蒙牛把工資總額的增長列為所有財務指標中的“第一優(yōu)先指標”。2006年11月、2007年7月年人力資源中心先后兩次提高了工資比例，較2005年集團整體薪資漲幅達80%。針對管理、營銷、生產(chǎn)部門一些重要崗位，每年人力資源中心都會參與國際薪酬調查，參照跨國企業(yè)的薪酬標準定工資，與跨國公司取齊或略高于他們，以此吸引和留住大量的人才。猶太人說“財富不在口袋里，在腦袋里”。在蒙牛提倡“腦袋決定口袋”，而蒙牛最具智慧的腦袋又豐富了大家的口袋，當然他們自己的口袋里也是碩果累累。肖冬云主任介紹說：蒙牛一向本著人性化管理的原則，不斷的增加員工福利待遇，目前公司擁有的員工福利已達40多種，“生日賀金”、“特殊工種員工體檢”、“員工兩地分居團圓假”等幾乎涵蓋了員工生活的各個方面。良好的職業(yè)發(fā)展通道、名目眾多的學習和培訓機會、優(yōu)厚的薪酬使越來越多年輕有為的人成為蒙牛大家庭的一員。文化留人是蒙牛人的共識，蒙牛把企業(yè)文化當作一項基因工程建設，努力打造良好的企業(yè)生態(tài)圈，使企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)了可持續(xù)的循環(huán)發(fā)展。
HR定位——主動出擊“先發(fā)制人”
誰都知道人力是“資源”，但偏偏不重視“人力資源”，很多人力資源的從業(yè)者經(jīng)常感到自己的角色很尷尬：老板視而不見，很多意見得不到重視；員工怨聲載道，認為你總是想法設法找他的麻煩。在采訪中肖冬云強調“你要弄清楚，你首先是一個助手的角色，然后你要給老總提供一些專業(yè)方面的決策建議和必要的信息，同時接受他的指示，而且要敢于承擔責任。人力資源管理者要有前瞻性，HR要有一個敏感度，不能只看到樹木看不到森林�！币浴�勞動合同法》的出臺為例：肖冬云介紹說在《勞動合同法》正式頒布之前，蒙牛用了一年的時間重點做《勞動合同法》的培訓。并且是分層次、分需求去做：第一個層面，在所有員工內(nèi)部、在員工層，請了當?shù)厣绫２块T的官員來講《勞動合同法》，使蒙牛的員工懂法和知法。肖冬云說“法律是透明的，員工早晚也會知道。如果你不在這之前給他培訓，他會認為企業(yè)對待他不負責，或者說企業(yè)不負責，有愚民的影響。”第二個層面，請自始至終參與《勞動合同法》立法的全國人大常委會法工委行政室副主任張世誠給中層干部講《勞動合同法》，借助他的力量告訴蒙牛所有中層管理人員，要知法守法。第三個層面，請了法律界很多律師給HR專業(yè)的從事人員講如何應對《勞動合同法》，如何從法制的角度合法、合理去規(guī)避《勞動合同法》。當一些企業(yè)為《勞動合同法》到來而手足無措盲目惡補時，蒙牛的13個人力資源制度，300多頁的文件已修訂完成，明確了企業(yè)管理中的各個細節(jié)，做到了有理有據(jù)。
這就是肖冬云——為了自己的職業(yè)生涯的發(fā)展，她離開了北京這樣繁華的大都市；為了守衛(wèi)自己的人力資源的夢想，她選擇了在蒙牛從零開始；為了讓這個崗位獲得更多的話語權，她甘愿“為他人做嫁衣”；為了讓自己的價值得到認可，她執(zhí)著于“和自己較勁”。在蒙牛的大家庭中她學會了溝通、整合資源和團隊合作，使自己的工作開展起來從容不迫、游刃有余。肖冬云——蒙牛強勢團隊中一個清秀文雅略顯瘦弱的女人，走的卻非常的瀟灑，因為她懂得人力資源管理不只是一個部門事，更不是一個人的戰(zhàn)役。
記者手記：
人力資源管理是沒有圍墻的
蒙牛人力資源中心坐落在蒙�？偛慷䦟右粋�全透明的開放式辦公室內(nèi)，工作人員可以隨時走進肖冬云的辦公區(qū)請示工作或探討問題，大家都親切的稱她為“肖姐”，這和其嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L形成鮮明的對比。參觀完蒙牛的廠區(qū)后，記者發(fā)現(xiàn)開放的還不僅僅是辦公區(qū)，如此“龐大”的公司，竟然只有大門沒有圍墻，不僅如此任何人只要提前預約都可以來這里參觀，肖冬云解釋說這一方面體現(xiàn)了蒙牛開放的做企業(yè)的心態(tài)；另一方面也為了樹立一種開放的思維——創(chuàng)新需要打破常規(guī)，不走尋常路。弗里德曼在《世界是平的》開篇曾對新世紀做了這樣的描述：鼠標輕點，不管身在何處都能輕易調動世界的產(chǎn)業(yè)鏈條。在蒙牛不論是日產(chǎn)鮮奶2000噸的國內(nèi)最大的智能化生產(chǎn)車間還是有“牧場聯(lián)合國”之稱的澳亞國際牧場已經(jīng)全部實現(xiàn)了機械化作業(yè)，機器人在有條不紊、按部就班的工作著，人只需在中央控制室通過計算機的點擊控制各個環(huán)節(jié)即可。這就對人的素質提出更高的要求，人力資源中心的工作可謂舉足輕重，而蒙牛高管層對人力資源工作也非常重視，這一點在人力資源中心人員自豪的神情和自信的態(tài)度上體現(xiàn)的淋漓盡致。從某種程度上講一切的管理都和人有關，“人力資源管理是沒有圍墻的”。企業(yè)需要樹立“大人力資源觀”——“你可以不懂人力資源，但你要懂得你的員工需要什么，你的企業(yè)需要什么樣的人”。企業(yè)只有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)重視人力資源管理才能走出“人力資源無用論”的誤區(qū)。未來的人力資源管理將是一場全員皆兵的戰(zhàn)略性戰(zhàn)役，人力資源從業(yè)者是必然的先鋒，但號角要由企業(yè)的中高層管理者吹響。
作者：楊嬌,管理類雜志編輯、記者。 來源：價值中國 |
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