一、企業背景介紹：
B集團公司是一家大型民營股份制企業，在國內外擁有6大專業公司、50余家持股企業、800多家專業協作廠，總資產達42億元。已經形成了100多個系列、5000多個品種、20000多種規格的產品。2004年銷售收入119億元，在全國民營企業500強中名列前茅，目前，B集團公司在全國各地設立了2000多家集銷售、服務于一體的銷售公司和特約經銷處，并在國外建立了5家分公司和30多家銷售總代理，產品暢銷美國、歐洲、俄羅斯、巴西、東南亞、中東、非洲等世界70多個國家和地區。
二、B集團公司的發展戰略：
基于快速壯大的資產規模和遍布全球的營銷體系，B集團公司提出其戰略發展總體目標：到2010年，實現行業中排序國內第一，世界第二；成為擁有國際一流工業裝備的大型先進制造企業。并制定了相應的發展方針：健全技術創新和營銷網絡體系，主攻中高市場，深化全面質量管理和精益生產，追求卓越績效。根據企業發展戰略和方針，B集團公司績效管理部門（企管信息部）組織相關部門專門制定了企業級和部門級績效考核體系，并逐一進行分解落實。
三、績效考核現狀描述與問題的提出：
經過兩年的運行，B集團公司的管理者們發現效果并不十分理想，主要問題表現在以下幾個方面：
1、績效管理不能與公司戰略有效結合。
各部門的績效目標不是完全從企業的戰略逐層分解得到的，而大部分績效目標是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，自非自上而下分解；各單位日常50％的工作量與績效目標關聯性不大。
2、銷售部門和生產公司的績效目標不一致。
銷售部門績效來源于銷售額，而生產公司績效來源于利潤，兩者利益訴求點不同，導致銷售和利潤之間難以達到較好平衡。形成了生產公司、銷售中心、國貿部三個不同的利益團體。
3、生產規模和產品結構的差異影響生產公司績效考核結果的合理性。
大公司產品種類多，產品線較完善，年銷售額超10億元，小公司產品比較單一，年銷售不足5000萬元；大小公司之間差異的懸殊，不僅給績效管理方案的設計帶來難度，而且影響考核結果的合理性。
4、部分考核指標設置與權重分配不合理。
如2004年共39個指標，指標平均權重不到3分，關鍵考核指標難以突出；2005年、2006年考核指標雖已減少到20項，加大了關鍵指標的考核權重，但一些指標的權重僅占2％，考核力度明顯不夠。
5、考核信息收集缺乏依據。
如2006年交貨及時率、800信息閉環率指標定義尚存爭議，考核數據提取缺乏信息系統支撐，其準確性、公正性不夠。
6、考核周期過長，不能及時有效反饋績效信息。
絕大多數指標都沒有分解到季度，只有年終一次考核，這不利于績效的分析與改進。
7、職能部門考核指標難以量化，年終三級崗位考核流于形式，激勵與約束作用弱化。
8、績效考核結果的應用面比較窄。
除生產公司崗位月度考核已初步與月績效工資掛鉤外，職能部門基本上沒有應用于績效獎金分配、職位升降、崗位調整、員工培訓與績效改進。
四、解決方案與對策
項目組經過認真研究，深入討論，構建了基于戰略導向的B集團公司績效考核體系，主要思路和設計要點如下：
1、針對績效目標的設置不能與企業戰略有效結合的實際情況，我們構建了B集團公司KPI+GS績效指標考核體系，KPI來源于B集團公司戰略目標的逐級分解，是可量化的關鍵業績績效指標，而GS的設計則側重于日常工作和崗位職責，是衡量考核對象工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核指標。在整個績效指標體系中，生產、銷售等與業務直接相關的部門，KPI占考核指標的70%以上，而人力、企管、財務等職能部門，KPI相對比例要低些，約占50%左右，這樣，通過KPI和GS有機結合，保證了戰略目標較為有效地被執行，同時，也兼顧日常工作職責和過程績效的考核。
2、項目組研究發現，以前銷售與生產部門之所以績效目標不一致，主要因為兩部門職能定位不清晰所致。針對此現狀，項目組根據企業發展戰略，對銷售、生產子公司重新進行了戰略定位，即銷售為定位為利潤中心，生產公司定位為成本中心。銷售公司以利潤為主要考核財務指標，并輔以銷售收入、應收帳款、客戶類指標構成銷售部門績效考核要內容；生產公司以生產成本為主要考核財務指標，并輔以產值、交貨期、質量等指標為績效考核主要內容。這樣，部門考核目標清晰，最終形成利益一致的考核對象，共同為企業的收益擔當責任。
3、對各生產子公司生產規模和產品結構的差異影響考核結果的合理性問題，項目組建議先給出不同子公司在集團的重要性程度評價，然后給出相應的系數作為相關公司考核得分的乘數，最終得到考核結果。其中，評價因素主要包括：管理難度，規模大小、產品系列多少，產品成熟度，訂單，技術重要性等。這樣，減少了考核中不同公司用一桿尺子去衡量帶來的不公平性，使考核更趨于合理。
4、績效考核指標體系設計由企業價值樹逐級分解到部門、崗位。首先分別建立企業級、部門級、關鍵崗位級績效指標庫，然后在此基礎上篩選、提煉出各部門經理、關鍵崗位的績效考核指標，設計績效考核合同，最終建立起全面的績效考核系統。在設計績效考核合同時，在指標的選取上，在指標庫中篩選6-10個指標，突出重點，避免了面面俱到，使考核的導向性與牽引性更加明顯，目標更加明確。
5、對于每一個量化的KPI指標均進行了嚴格定義和相應的計算方法，并規定了數據收集部門，使得指標落實到位。
6、改革一年考核一次的做法，加大考核頻次，對于關鍵業績績效部分指標均以季度為主，而能力、態度指標以年度考核為主。這樣，既強化了績效的過程管理，又便于及時發現問題，以利及時改進績效。
7、對績效考核結果，項目組給出了具體的應用方案，除了與月度工資掛鉤用于績效工資的分配以外，還設計了與職位升降、崗位調整、員工培訓等相對應的系統應用方案。這樣，使績效考核體系更加完善。
通過對B集團公司原有績效指標體系的深入研究、探討，有針對性的給出績效解決方案，較好的解決了客戶困惑。
姓名：周正江 工作單位：北大縱橫管理咨詢公司 聯系方式：010-82861188
作者：周正江 來源：中國管理傳播網 |
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