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    這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業內，其實是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰略與規劃所必然產生的問題。
 
    案例：某國有大企業，2001年開始醞釀組織和人力資源改革，在2002年完成了組織變革和競聘上崗，盡管人事改革的壓力巨大，一批跟不上形勢的第一代創業元老還是基本退下去了，一批市場化骨干員工紛紛走上了重要的管理崗位。總體上，公司歷史的板結文化氛圍得到了較大的改善。

    但是，公司運行到今年，公司的業務擴張速度明顯下降了，當年新入職的大學生多數已經成長為優秀的骨干，他們迫切需要機會，但是，關鍵的崗位多數是當初競聘上崗的經理人，盡管有部分人員勝任度不高，但總體上能力還不錯，要命的是他們和一代元老們相比，年紀還不大，新骨干們戲說“經理人成為了年輕的第二代元老，我們怎么辦？”。畢竟，他們的綜合能力增長到現在，在行業人才市場的價值已相當不錯了，甚至可能要超過現任經理們，公司又面臨人才流失的危險，5-6年前的相似問題再次出現了。

   這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業內，其實是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰略與規劃所必然產生的問題。友泰咨詢UTC的咨詢實踐認為，從文化和機制兩個方面去理解并解決該問題是現實的理性的可行之路。

   從文化上看，這是“代際文化和溝通帶來的挑戰”和人才梯隊建設中企業文化的融合過程必然面臨的課題。

   友泰咨詢在為某大集團客戶服務中，通過訪談和資料收集，采用聚類分析法分析，發現明顯存在三類人群：歷史價值貢獻者、現實價值貢獻者、潛在價值貢獻者。

   歷史價值貢獻者：是屬于一般意義上的老同志，年齡多在40歲以上，歷史上做出過不少貢獻的，主要在副總、中層等崗位負責但是現在知識結構和適應能力有些跟不上形勢了；文化上偏于保守、忠誠，創新能力差，自我感覺是“這里離不開我，年輕人還需要鍛煉”。

   現實價值貢獻者：是屬于有十年左右工齡的、一般上過正規大學、現在30歲以上，主要擔負核心工作重擔，許多重大的任務和艱巨的工作都是“他們干的”，一般人在中層或者主管的職位，工作經驗豐富，盡管專業知識初步面臨挑戰，但是他們完全可以發揮更大的作用，創造更大的價值。文化上工作激情和斗志有些下降，感覺是“老同志不退，我們沒希望了，趕緊想出路吧。你看看新來的年輕人，太猛了，我們夾在中間，真是前有狼后有虎啊”。

   潛在價值貢獻者：屬于那些30歲以下的年輕員工，而他們一般是80年前后出生的新新人類，入職時間短，他們年輕而有朝氣，學習能力強，是“新鮮血液”，但是經驗缺乏，往往不能直接勝任很多工作，但是由于公司沒有系統良好的培訓體系和人才梯隊建設機制，導致他們成長受影響。文化上表現為開放、獨立自主和創新性，與原文化沖突大。他們的感覺是“這里水很深啊，人際溝通太困難了，事情本來很簡單的，怎么在這就變復雜了呢？我們又不是想升官，干嘛老拿我們出氣，郁悶�！�

   立體看，德魯克所提到的人口因素變化對管理產生的深刻影響開始在中國企業突現出來了。現在企業里這三個年齡段的員工一般占大多數，這是中國社會的人口因素特征變化和市場經濟發展的結果。他們之間的學習、生活和工作背景都存在巨大差異。

  中國傳統文化中，代代相傳的“醬缸文化”、“槍打出頭鳥”、“級差格序”、“派系”、“多年媳婦熬成婆”等文化現象不斷地在一輩又一輩的新人與老人之間，完成著周而復始的循環。這些元素在那些歷史貢獻者身上體現得非常明顯，現實貢獻者身上痕跡也不淺。而與此差異顯著的是，那些“80年代”新員工身上，這些東西要少很多，這類人多數是知識型員工，思想更加活躍、透明和開放，他們剛剛進入那些人際關系“水很深”的大企業時，思維方式、價值觀和行為習慣都遇到了強大的挑戰。原有的“大而穩”、“關系微妙復雜”、“等級”、“官僚主義”文化，與新進員工的開放、活躍、創新特征形成了鮮明的對比。

  當然，這種“代際文化沖突”特征的分類，和一代元老、早期經理人（二代元老）、骨干員工和新員工分類，也不盡相同。筆者只是粗略地表示其間的核心特質。

  要從文化上化解或防止二代元老的產生，友泰咨詢認為可以考慮從以下幾個角度尋找解決方案。

  1）正確理解，客觀認識：通過企業文化活動或聘請人際心理專家、管理專家培訓，將這些文化差異和沖突顯性化，使得大家彼此有個正確的認識和客觀分析，幫助三類人群加深理解彼此的差異，在工作中求大同存小異�；蛘咄ㄟ^換位思考的演講比賽、座談會議、征文活動等，讓老同志介紹自己對這些文化現象的理解，伴隨講解創業故事，讓元老們有些“感覺”，也使年輕新員工更加容易接受歷史文化，也許年輕新員工可以意識到，其實很多老同志也是被迫接受過來的，要改變這種循環難度很大，需要時間，需要大家一起努力。另外，也可以通過正式或非正式地組織一些集體性旅游、文化、體育活動，有意識地加強三類人之間交流和溝通，當然，要保證有意識地滲透和宣傳企業文化的空間，畢竟企業文化是管理功利性的，不同于社會文化。

  2）狠殺歪風，重點打擊：對于派系林立、關系緊張、矛盾重重的企業，如果人群亞文化沖突嚴重影響到經營管理工作，管理層務必要下工夫整治歪風邪氣，要想辦法尋找機會，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦點事件作為突破點，予以堅決打擊，決不手軟，只有管理者有勇氣擔責任，頂住壓力，企業 文化樹正氣才能實現，有時候不換思想就換人也是必要的。

  3）企業文化，強勢宣傳：要切實化解子文化的沖突和摩擦，系統的企業文化建設必須要盡快規劃并行動。只有強勢的、為廣大員工公認和接受的、健康的、配合戰略目標的、反映整體的公司整體文化，才能夠稀釋、淡化亞文化或小群體文化，降低其負面作用。相信人性光輝的一面都是呼喚陽光文化、健康心態文化的，希望創造出一片“文化潔凈的天空”的，不僅僅只有年輕人。

  從人力資源機制看，制度化建設工作顯得尤為關鍵，只有通過系統化、制度化的人才管理機制、程序，才能有效建設好人才梯隊，避免任何一代人、一批人成為“享受型元老”。

   一、定崗定編：這是相對靜態的、基于現狀的解決辦法。

   “三定工作”是我國傳統組織和人事工作中非常重要的基礎管理，也是許多專業人士最熟悉的工作， 涉及到機構設置、崗位設置、工作分析、編制確定和人員配置等方面。

    當然，處理好崗位的增減與異動，人員升降的標準和程序，避免普遍性因人設崗和人崗嚴重不匹配等職位管理工作也是必要的。

    實踐中，當一些HR人員在企業內，費盡九牛二虎之力推行并完成定崗定編工作之后，新的問題又出現了。

    常見的問題比如，崗位說明書寫的很詳盡、細致了，但是職責和崗位變化太快，怎么辦？還有，現階段許多企業存在這樣的現象，每次公司組織機構和崗位設計或調整完成，“搭積木，畫好圖”，并且等到機構圖在公司精美的宣傳冊上印出來時，現實的機構或人事往往已經變化了。因為外部環境不確定性太大，企業的發展還沒有成型。也許，相當長的一段時間里，我們都將面臨這樣的挑戰。那么，定崗定編面臨的困惑是不做不行，做得太詳細、定得太死也不行。所以，要動態地、基于未來戰略來考慮職位變化和人才需求，就是要做人才規劃，尤其是職數規劃、編制預測與人才結構規劃。

   二、人才規劃：重點是人力資源的總量、結構和素質規劃，這是基于動態的、未來的、戰略思考的解決辦法。
 
    傳統的人力資源規劃（針對作為資源的人員規劃）重點包括數量、結構和素質的規劃。無論如何，其中數量和結構始終是重點，對企業實用價值最大。本文只涉及數量和結構的預測與規劃。

   在今天的環境，人們不得不承認企業的內外環境變得越來越不可預測了。我們必須摒棄以前那種集中制定詳盡的計劃，隨后向下傳達到各個執行層級的做法。有效的戰略應當是一個企業的發展方向或者企業抱負，由各個執行層在執行中進行完善，并且根據它們各自的特征環境最好地加以應用。也就是說，有效的戰略是明確的方向和原則，而不是一堆詳盡的計劃。雖然計劃對于執行來說非常重要，但它不是戰略。

   人才的預測和規劃也是同樣的道理，以前那種詳細準確的人才數量預測表面看是可操作的，但它恰恰是不切合實際的。有效的做法是確立戰略方向后，分輕重緩急闡述戰略、業務和人才需求之間的關系，尋找影響人才需求眾多要素中的關鍵驅動因素，明確之間的邏輯關系，并盡可能地給予量化的推導演算過程，使得企業在未來實踐中，可以根據實際背景條件，完成方案的自我咨詢和落地。

   對于這個問題的深刻理解和把握至關重要，有個案例值得許多企業引以為鑒。在某集團企業的人力資源規劃咨詢方案中，咨詢師預測了五年內每年企業需要的各專業人才的準確數量。但是，兩年后，這個方案變得一無是處了，而企業內外環境并沒有發生顛覆性的變化。事后企業認為，除了預測規劃所采用的工具和技術可能存在問題外，最關鍵的是過于強調結果簡單化，做得太僵化了。

   對于具體如何進行人才規劃，本文不做專門論述。僅簡要介紹實踐中一些標桿做法，以資借鑒。

   1）接班人計劃：接班人計劃主要面向管理干部隊伍，主要包括四個部分工作，干部人才需求預測、內部人才評估與推薦/大學生定向培養計劃、人才發展支持系統、接班人計劃執行評估，這四個部分組成一個完整的流程，缺少任何一個環節，都會影響整個計劃的有效執行。通過制度安排保證三類人員的有序流轉和發展，防止人才斷層而缺少勝任的接班人。

   2）后備干部培養計劃：針對后備干部的需求量、人才現狀和流動性，通過建立“后備干部人才資源池”，并在機制上建立健全人才遴選和培育機制，確立接替晉升路線圖、人員補充機制、培訓學習、內部調劑等制度，同時與職業生涯體系相銜接。比如某銀行在人才戰略規劃中規定兩類人才培養體系構成了后備干部培養計劃，即各級領導者/管理者的選拔、培養和儲備和核心專業技術人才隊伍建設。通過資源池和路線圖，可以做到提前調節控制人才的進、出、升、降的流速和流量。

   3）輪崗培養計劃：針對員工流動性差、“死水一潭”現象，部分企業堅持學習日本企業的輪崗輪訓制度，規定每個層級的、每個年齡段的員工必須有相應的換崗鍛煉經歷，把必須有幾個不同崗位工作經驗作為提拔的必備條件之一。這樣的輪崗培養機制可以鍛煉隊伍；加深大家對的彼此工作理解，促進換位思考；也可以有效防止人事板結和小圈子；也可以防止員工知識和信息成為“孤島”，增強人才可替代性，降低人才流失風險。這樣可以比較有效地化解“代際矛盾”，也可以緩解員工晉升需求多而職位機會過少的壓力。

   事實上，不少公司采用輪崗的重要原因就是要放緩或控制晉升的速度，位子確實不夠。友泰咨詢UTC認為，這個命題對于處于飛速發展中的中國公司尤其值得借鑒，公司應當預見到，如果要從快速發展期過渡到穩定期，員工晉升提拔的速度和節奏需要提前控制，甚至包括薪酬級別，否則將來就會很被動，要么被迫裁員，要么包袱沉重，因為“請神容易，送神難”。而輪崗是不錯的選擇。

   4）退出機制：只上不下不行，只進不出也不行，人才梯隊建設必須要保證合理的流動性，有些企業通過退出機制或計劃保證冗余人員合理退出和消化。辦法包括自愿離職、辭退、買斷工齡、內部創業、學習深造、培訓待崗、提前內退、特設專崗、競聘上崗等。

   最后，在薪酬福利上縮短貢獻回報時間差也是非常關鍵的。用專家王選的故事來說明這個觀點非常經典。

   王選曾在一次成就報告會上介紹說，我現在頭銜、榮譽、光環和經濟回報太多了，不好意思，我現在的研究投入和價值已經遠遠跟不上行業的發展速度了，現在我投入的太少，回報太多了。但是，幾十年前，我投入很大，付出很多，回報卻很少。其中有個很長的回報時間差，而且是人生的很大一部分。

  這個問題，其實在中國相當普遍，對中國的組織系統和人事系統來說，是歷史問題也是個嚴峻的現實問題，要解決我們的人才戰略存在嚴重的回報時間差問題，挑戰很大。  

   有鑒于此，我們(友泰咨詢UTC)當時在《大朝山之道》中闡述大朝山價值分配的四大基本原則時，第一條就提出，“縮短直至消除時間差：對于員工的價值創造和奉獻盡量在當期給予回報，不斷縮短直至消除價值創造與價值分配時間差，杜絕嚴重滯后性�！保褪轻槍@種情形提出的，希望化解、消除這種“一代拖欠，代代相欠”的不良循環。

   通過薪酬制度安排，及時、快速地回報每一代人、每一類人，也許是避免“經理人成為二代元老的惡性循環”的必然選擇。

（歡迎交流：友泰咨詢  www.cnutc.com，010-58693436,cnutc@163.com）