這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業(yè)內(nèi)，其實(shí)是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃所必然產(chǎn)生的問題。
案例：某國有大企業(yè)，2001年開始醞釀組織和人力資源改革，在2002年完成了組織變革和競聘上崗，盡管人事改革的壓力巨大，一批跟不上形勢的第一代創(chuàng)業(yè)元老還是基本退下去了，一批市場化骨干員工紛紛走上了重要的管理崗位。總體上，公司歷史的板結(jié)文化氛圍得到了較大的改善。
但是，公司運(yùn)行到今年，公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度明顯下降了，當(dāng)年新入職的大學(xué)生多數(shù)已經(jīng)成長為優(yōu)秀的骨干，他們迫切需要機(jī)會，但是，關(guān)鍵的崗位多數(shù)是當(dāng)初競聘上崗的經(jīng)理人，盡管有部分人員勝任度不高，但總體上能力還不錯，要命的是他們和一代元老們相比，年紀(jì)還不大，新骨干們戲說“經(jīng)理人成為了年輕的第二代元老，我們怎么辦？”。畢竟，他們的綜合能力增長到現(xiàn)在，在行業(yè)人才市場的價值已相當(dāng)不錯了，甚至可能要超過現(xiàn)任經(jīng)理們，公司又面臨人才流失的危險，5-6年前的相似問題再次出現(xiàn)了。
這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業(yè)內(nèi)，其實(shí)是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃所必然產(chǎn)生的問題。友泰咨詢UTC的咨詢實(shí)踐認(rèn)為，從文化和機(jī)制兩個方面去理解并解決該問題是現(xiàn)實(shí)的理性的可行之路。
從文化上看，這是“代際文化和溝通帶來的挑戰(zhàn)”和人才梯隊(duì)建設(shè)中企業(yè)文化的融合過程必然面臨的課題。
友泰咨詢在為某大集團(tuán)客戶服務(wù)中，通過訪談和資料收集，采用聚類分析法分析，發(fā)現(xiàn)明顯存在三類人群：歷史價值貢獻(xiàn)者、現(xiàn)實(shí)價值貢獻(xiàn)者、潛在價值貢獻(xiàn)者。
歷史價值貢獻(xiàn)者：是屬于一般意義上的老同志，年齡多在40歲以上，歷史上做出過不少貢獻(xiàn)的，主要在副總、中層等崗位負(fù)責(zé)但是現(xiàn)在知識結(jié)構(gòu)和適應(yīng)能力有些跟不上形勢了；文化上偏于保守、忠誠，創(chuàng)新能力差，自我感覺是“這里離不開我，年輕人還需要鍛煉”。
現(xiàn)實(shí)價值貢獻(xiàn)者：是屬于有十年左右工齡的、一般上過正規(guī)大學(xué)、現(xiàn)在30歲以上，主要擔(dān)負(fù)核心工作重?fù)?dān)，許多重大的任務(wù)和艱巨的工作都是“他們干的”，一般人在中層或者主管的職位，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，盡管專業(yè)知識初步面臨挑戰(zhàn)，但是他們完全可以發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的價值。文化上工作激情和斗志有些下降，感覺是“老同志不退，我們沒希望了，趕緊想出路吧。你看看新來的年輕人，太猛了，我們夾在中間，真是前有狼后有虎啊”。
潛在價值貢獻(xiàn)者：屬于那些30歲以下的年輕員工，而他們一般是80年前后出生的新新人類，入職時間短，他們年輕而有朝氣，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，是“新鮮血液”，但是經(jīng)驗(yàn)缺乏，往往不能直接勝任很多工作，但是由于公司沒有系統(tǒng)良好的培訓(xùn)體系和人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，導(dǎo)致他們成長受影響。文化上表現(xiàn)為開放、獨(dú)立自主和創(chuàng)新性，與原文化沖突大。他們的感覺是“這里水很深啊，人際溝通太困難了，事情本來很簡單的，怎么在這就變復(fù)雜了呢？我們又不是想升官，干嘛老拿我們出氣，郁悶。”
立體看，德魯克所提到的人口因素變化對管理產(chǎn)生的深刻影響開始在中國企業(yè)突現(xiàn)出來了。現(xiàn)在企業(yè)里這三個年齡段的員工一般占大多數(shù)，這是中國社會的人口因素特征變化和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果。他們之間的學(xué)習(xí)、生活和工作背景都存在巨大差異。
中國傳統(tǒng)文化中，代代相傳的“醬缸文化”、“槍打出頭鳥”、“級差格序”、“派系”、“多年媳婦熬成婆”等文化現(xiàn)象不斷地在一輩又一輩的新人與老人之間，完成著周而復(fù)始的循環(huán)。這些元素在那些歷史貢獻(xiàn)者身上體現(xiàn)得非常明顯，現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)者身上痕跡也不淺。而與此差異顯著的是，那些“80年代”新員工身上，這些東西要少很多，這類人多數(shù)是知識型員工，思想更加活躍、透明和開放，他們剛剛進(jìn)入那些人際關(guān)系“水很深”的大企業(yè)時，思維方式、價值觀和行為習(xí)慣都遇到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。原有的“大而穩(wěn)”、“關(guān)系微妙復(fù)雜”、“等級”、“官僚主義”文化，與新進(jìn)員工的開放、活躍、創(chuàng)新特征形成了鮮明的對比。
當(dāng)然，這種“代際文化沖突”特征的分類，和一代元老、早期經(jīng)理人（二代元老）、骨干員工和新員工分類，也不盡相同。筆者只是粗略地表示其間的核心特質(zhì)。
要從文化上化解或防止二代元老的產(chǎn)生，友泰咨詢認(rèn)為可以考慮從以下幾個角度尋找解決方案。
1）正確理解，客觀認(rèn)識：通過企業(yè)文化活動或聘請人際心理專家、管理專家培訓(xùn)，將這些文化差異和沖突顯性化，使得大家彼此有個正確的認(rèn)識和客觀分析，幫助三類人群加深理解彼此的差異，在工作中求大同存小異。或者通過換位思考的演講比賽、座談會議、征文活動等，讓老同志介紹自己對這些文化現(xiàn)象的理解，伴隨講解創(chuàng)業(yè)故事，讓元老們有些“感覺”，也使年輕新員工更加容易接受歷史文化，也許年輕新員工可以意識到，其實(shí)很多老同志也是被迫接受過來的，要改變這種循環(huán)難度很大，需要時間，需要大家一起努力。另外，也可以通過正式或非正式地組織一些集體性旅游、文化、體育活動，有意識地加強(qiáng)三類人之間交流和溝通，當(dāng)然，要保證有意識地滲透和宣傳企業(yè)文化的空間，畢竟企業(yè)文化是管理功利性的，不同于社會文化。
2）狠殺歪風(fēng)，重點(diǎn)打擊：對于派系林立、關(guān)系緊張、矛盾重重的企業(yè)，如果人群亞文化沖突嚴(yán)重影響到經(jīng)營管理工作，管理層務(wù)必要下工夫整治歪風(fēng)邪氣，要想辦法尋找機(jī)會，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦點(diǎn)事件作為突破點(diǎn)，予以堅決打擊，決不手軟，只有管理者有勇氣擔(dān)責(zé)任，頂住壓力，企業(yè) 文化樹正氣才能實(shí)現(xiàn)，有時候不換思想就換人也是必要的。
3）企業(yè)文化，強(qiáng)勢宣傳：要切實(shí)化解子文化的沖突和摩擦，系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)必須要盡快規(guī)劃并行動。只有強(qiáng)勢的、為廣大員工公認(rèn)和接受的、健康的、配合戰(zhàn)略目標(biāo)的、反映整體的公司整體文化，才能夠稀釋、淡化亞文化或小群體文化，降低其負(fù)面作用。相信人性光輝的一面都是呼喚陽光文化、健康心態(tài)文化的，希望創(chuàng)造出一片“文化潔凈的天空”的，不僅僅只有年輕人。
從人力資源機(jī)制看，制度化建設(shè)工作顯得尤為關(guān)鍵，只有通過系統(tǒng)化、制度化的人才管理機(jī)制、程序，才能有效建設(shè)好人才梯隊(duì)，避免任何一代人、一批人成為“享受型元老”。
一、定崗定編：這是相對靜態(tài)的、基于現(xiàn)狀的解決辦法。
“三定工作”是我國傳統(tǒng)組織和人事工作中非常重要的基礎(chǔ)管理，也是許多專業(yè)人士最熟悉的工作， 涉及到機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、工作分析、編制確定和人員配置等方面。
當(dāng)然，處理好崗位的增減與異動，人員升降的標(biāo)準(zhǔn)和程序，避免普遍性因人設(shè)崗和人崗嚴(yán)重不匹配等職位管理工作也是必要的。
實(shí)踐中，當(dāng)一些HR人員在企業(yè)內(nèi)，費(fèi)盡九牛二虎之力推行并完成定崗定編工作之后，新的問題又出現(xiàn)了。
常見的問題比如，崗位說明書寫的很詳盡、細(xì)致了，但是職責(zé)和崗位變化太快，怎么辦？還有，現(xiàn)階段許多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象，每次公司組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)計或調(diào)整完成，“搭積木，畫好圖”，并且等到機(jī)構(gòu)圖在公司精美的宣傳冊上印出來時，現(xiàn)實(shí)的機(jī)構(gòu)或人事往往已經(jīng)變化了。因?yàn)橥獠凯h(huán)境不確定性太大，企業(yè)的發(fā)展還沒有成型。也許，相當(dāng)長的一段時間里，我們都將面臨這樣的挑戰(zhàn)。那么，定崗定編面臨的困惑是不做不行，做得太詳細(xì)、定得太死也不行。所以，要動態(tài)地、基于未來戰(zhàn)略來考慮職位變化和人才需求，就是要做人才規(guī)劃，尤其是職數(shù)規(guī)劃、編制預(yù)測與人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃。
二、人才規(guī)劃：重點(diǎn)是人力資源的總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)規(guī)劃，這是基于動態(tài)的、未來的、戰(zhàn)略思考的解決辦法。
傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃（針對作為資源的人員規(guī)劃）重點(diǎn)包括數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的規(guī)劃。無論如何，其中數(shù)量和結(jié)構(gòu)始終是重點(diǎn)，對企業(yè)實(shí)用價值最大。本文只涉及數(shù)量和結(jié)構(gòu)的預(yù)測與規(guī)劃。
在今天的環(huán)境，人們不得不承認(rèn)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變得越來越不可預(yù)測了。我們必須摒棄以前那種集中制定詳盡的計劃，隨后向下傳達(dá)到各個執(zhí)行層級的做法。有效的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是一個企業(yè)的發(fā)展方向或者企業(yè)抱負(fù)，由各個執(zhí)行層在執(zhí)行中進(jìn)行完善，并且根據(jù)它們各自的特征環(huán)境最好地加以應(yīng)用。也就是說，有效的戰(zhàn)略是明確的方向和原則，而不是一堆詳盡的計劃。雖然計劃對于執(zhí)行來說非常重要，但它不是戰(zhàn)略。
人才的預(yù)測和規(guī)劃也是同樣的道理，以前那種詳細(xì)準(zhǔn)確的人才數(shù)量預(yù)測表面看是可操作的，但它恰恰是不切合實(shí)際的。有效的做法是確立戰(zhàn)略方向后，分輕重緩急闡述戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和人才需求之間的關(guān)系，尋找影響人才需求眾多要素中的關(guān)鍵驅(qū)動因素，明確之間的邏輯關(guān)系，并盡可能地給予量化的推導(dǎo)演算過程，使得企業(yè)在未來實(shí)踐中，可以根據(jù)實(shí)際背景條件，完成方案的自我咨詢和落地。
對于這個問題的深刻理解和把握至關(guān)重要，有個案例值得許多企業(yè)引以為鑒。在某集團(tuán)企業(yè)的人力資源規(guī)劃咨詢方案中，咨詢師預(yù)測了五年內(nèi)每年企業(yè)需要的各專業(yè)人才的準(zhǔn)確數(shù)量。但是，兩年后，這個方案變得一無是處了，而企業(yè)內(nèi)外環(huán)境并沒有發(fā)生顛覆性的變化。事后企業(yè)認(rèn)為，除了預(yù)測規(guī)劃所采用的工具和技術(shù)可能存在問題外，最關(guān)鍵的是過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果簡單化，做得太僵化了。
對于具體如何進(jìn)行人才規(guī)劃，本文不做專門論述。僅簡要介紹實(shí)踐中一些標(biāo)桿做法，以資借鑒。
1）接班人計劃：接班人計劃主要面向管理干部隊(duì)伍，主要包括四個部分工作，干部人才需求預(yù)測、內(nèi)部人才評估與推薦/大學(xué)生定向培養(yǎng)計劃、人才發(fā)展支持系統(tǒng)、接班人計劃執(zhí)行評估，這四個部分組成一個完整的流程，缺少任何一個環(huán)節(jié)，都會影響整個計劃的有效執(zhí)行。通過制度安排保證三類人員的有序流轉(zhuǎn)和發(fā)展，防止人才斷層而缺少勝任的接班人。
2）后備干部培養(yǎng)計劃：針對后備干部的需求量、人才現(xiàn)狀和流動性，通過建立“后備干部人才資源池”，并在機(jī)制上建立健全人才遴選和培育機(jī)制，確立接替晉升路線圖、人員補(bǔ)充機(jī)制、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、內(nèi)部調(diào)劑等制度，同時與職業(yè)生涯體系相銜接。比如某銀行在人才戰(zhàn)略規(guī)劃中規(guī)定兩類人才培養(yǎng)體系構(gòu)成了后備干部培養(yǎng)計劃，即各級領(lǐng)導(dǎo)者/管理者的選拔、培養(yǎng)和儲備和核心專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)。通過資源池和路線圖，可以做到提前調(diào)節(jié)控制人才的進(jìn)、出、升、降的流速和流量。
3）輪崗培養(yǎng)計劃：針對員工流動性差、“死水一潭”現(xiàn)象，部分企業(yè)堅持學(xué)習(xí)日本企業(yè)的輪崗輪訓(xùn)制度，規(guī)定每個層級的、每個年齡段的員工必須有相應(yīng)的換崗鍛煉經(jīng)歷，把必須有幾個不同崗位工作經(jīng)驗(yàn)作為提拔的必備條件之一。這樣的輪崗培養(yǎng)機(jī)制可以鍛煉隊(duì)伍；加深大家對的彼此工作理解，促進(jìn)換位思考；也可以有效防止人事板結(jié)和小圈子；也可以防止員工知識和信息成為“孤島”，增強(qiáng)人才可替代性，降低人才流失風(fēng)險。這樣可以比較有效地化解“代際矛盾”，也可以緩解員工晉升需求多而職位機(jī)會過少的壓力。
事實(shí)上，不少公司采用輪崗的重要原因就是要放緩或控制晉升的速度，位子確實(shí)不夠。友泰咨詢UTC認(rèn)為，這個命題對于處于飛速發(fā)展中的中國公司尤其值得借鑒，公司應(yīng)當(dāng)預(yù)見到，如果要從快速發(fā)展期過渡到穩(wěn)定期，員工晉升提拔的速度和節(jié)奏需要提前控制，甚至包括薪酬級別，否則將來就會很被動，要么被迫裁員，要么包袱沉重，因?yàn)椤罢埳袢菀祝蜕耠y”。而輪崗是不錯的選擇。
4）退出機(jī)制：只上不下不行，只進(jìn)不出也不行，人才梯隊(duì)建設(shè)必須要保證合理的流動性，有些企業(yè)通過退出機(jī)制或計劃保證冗余人員合理退出和消化。辦法包括自愿離職、辭退、買斷工齡、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、學(xué)習(xí)深造、培訓(xùn)待崗、提前內(nèi)退、特設(shè)專崗、競聘上崗等。
最后，在薪酬福利上縮短貢獻(xiàn)回報時間差也是非常關(guān)鍵的。用專家王選的故事來說明這個觀點(diǎn)非常經(jīng)典。
王選曾在一次成就報告會上介紹說，我現(xiàn)在頭銜、榮譽(yù)、光環(huán)和經(jīng)濟(jì)回報太多了，不好意思，我現(xiàn)在的研究投入和價值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上行業(yè)的發(fā)展速度了，現(xiàn)在我投入的太少，回報太多了。但是，幾十年前，我投入很大，付出很多，回報卻很少。其中有個很長的回報時間差，而且是人生的很大一部分。
這個問題，其實(shí)在中國相當(dāng)普遍，對中國的組織系統(tǒng)和人事系統(tǒng)來說，是歷史問題也是個嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)問題，要解決我們的人才戰(zhàn)略存在嚴(yán)重的回報時間差問題，挑戰(zhàn)很大。
有鑒于此，我們(友泰咨詢UTC)當(dāng)時在《大朝山之道》中闡述大朝山價值分配的四大基本原則時，第一條就提出，“縮短直至消除時間差：對于員工的價值創(chuàng)造和奉獻(xiàn)盡量在當(dāng)期給予回報，不斷縮短直至消除價值創(chuàng)造與價值分配時間差，杜絕嚴(yán)重滯后性。”，就是針對這種情形提出的，希望化解、消除這種“一代拖欠，代代相欠”的不良循環(huán)。
通過薪酬制度安排，及時、快速地回報每一代人、每一類人，也許是避免“經(jīng)理人成為二代元老的惡性循環(huán)”的必然選擇。
（歡迎交流：友泰咨詢 www.cnutc.com，010-58693436,cnutc@163.com） |
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