同戰略咨詢不同，在人力資源領域，面對國際咨詢巨頭，我國本土咨詢公司其實在專業能力和技術上并不處于劣勢，就是說國際咨詢公司常見的全球專家支持、強大研究能力、豐富案例經驗等等競爭優勢在這個領域往往體現不出來……
人力資源咨詢是管理咨詢的重要領域，專業的人力資源咨詢公司也已成為全球管理咨詢市場上的一支重要力量。從表1可以看出，2001年美世咨詢集團在人力資源咨詢中的收入就高達18.75億美元，翰威特公司也獲得了5.24億美元的人力資源咨詢收入。而根據羅蘭貝格2004年在北京發布的一份咨詢市場研究報告，中國的咨詢市場（包括戰略咨詢、IT咨詢、運營咨詢以及人力資源咨詢等）總規模僅為5億美元�？梢娙肆Y源咨詢在中國市場的發展潛力。
但就人力資源咨詢領域來說，友泰咨詢發現，那些著名的國際人力資源咨詢公司服務的主要內容其實是在員工福利計劃和高管薪酬計劃等領域，甚至他們在成立之初就是提供這些方面的服務。比如韜睿咨詢公司（Towers Perrin）是人力資源咨詢行業中歷史最悠久的顧問公司。公司的歷史可追溯至1871年。1934年，公司于美國費城正式注冊成立，當時主要提供以退休金計劃為主要對象的精算顧問服務以及再保險中介服務。早在1917年，公司創立者之一H. Walter Forster就建立了世界上第一個私人養老金計劃；公司另一引人注目的成就還包括在1949年出版了第一本養老金稅手冊，從此成為美國國稅局的標準參考手冊。現在公司在高管人員薪酬計劃方面全球領先。
又如翰威特咨詢有限公司（Hewitt），由Ted Hewitt 于1940年成立于美國，剛開始是從事保險經紀。但在為第一個公司提供服務后，翰威特很快認識到企業更需要的是設計完善的員工福利計劃，因此決定開始提供人力資源咨詢服務�，F在公司已經成為全美國最大的雇員福利顧問公司。而華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）擁有兩個母公司，一個是1878年誕生于英國的R. Watson & Sons公司，主要是為企業和政府提供養老金和保險方面的服務；另外一個母公司Wyatt Company則于1946年在美國成立，當時則是提供員工福利計劃咨詢。
現在這些國際咨詢公司都已經進入了中國，并為中國的企業提供人力資源咨詢服務。但由于中國的企業在員工福利和養老金設計這些方面都還沒有太大的咨詢需求，因此我們發現，這些國際人力資源公司與本土咨詢公司一樣，更多地是在企業的薪酬體系設計這個領域開展咨詢活動。這樣一來就有個問題，那就是說國際咨詢公司常見的全球專家支持、強大研究能力、豐富案例經驗等等競爭優勢在這個領域往往體現不出來。這個問題還從來沒有人展開過深入論述，本土咨詢業也只是延續著在戰略咨詢領域 對麥肯錫的崇拜，以一種仰視的眼光看著這些國際人力資源咨詢公司，最多只是膚淺地批判他們“水土不服”，卻從來沒有想過其實本土咨詢公司完全可以在薪酬體系設計領域與國際人力資源咨詢公司一爭高下。
首先，薪酬體系設計的方法論是很簡單的，已經被中國很多管理咨詢公司所掌握。簡單說來，無非就是第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什么樣的崗位，并建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。第三步展開薪酬調查，并由企業根據自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，并在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應于不同的工資級檔。比如假定秘書這個崗位通過崗位評價后應在5級，這個級別又分為5個檔。那么一個碩士做秘書這個崗位，他的工資可能就在5級4檔；而一個專科畢業生做這個崗位，可能工資就在5級1檔。到了這一步，每個員工就可以知道自己的工資數額和工資結構了。更重要的是，這套方法論對所有的咨詢公司來說基本上都是一樣的。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規模很小的管理咨詢公司也沒有本質區別。構成國際咨詢公司核心競爭力的那些什么全球案例、專家、資源等在這里是一點都用不上。對于這樣一個觀點，國際人力資源咨詢巨頭們可能會不以為然，他們會認為自己有這樣兩個明顯的競爭優勢：一是龐大的薪酬數據庫，這一點在薪酬調查和薪酬定位中是非常重要的；二是科學的崗位評價方法，要知道那些著名的崗位評價方法，比如HAY評價法或美世評價法，可都是他們發明的。
讓我們先來討論第一個問題。至少他們得承認一點，既然是在中國幫企業做薪酬咨詢，那你這么多年積累下的在美國或者其他國家的薪酬數據是一點用都沒有。這可不象做戰略或者組織結構的咨詢，我們必須要去研究國外同行的做法；而在薪酬定位上，中國企業顯然不需要去關心微軟美國總部的秘書一個月掙多少錢。現在我們需要建立的是中國企業的薪酬數據庫，這一點他就和本土咨詢公司站在同一起跑線上了，他們甚至還得向中國的調查公司購買企業的薪酬數據。
這里有一個更為重要的理論問題。也就是說，真正的薪酬調查應該是對那些采用完全相同的崗位評價方法的公司展開調查，也只有在這樣的調查基礎上進行的薪酬定位才是準確的或者說有價值的。這句話讀起來比較拗口，但意思就是說你單純對各種職位的薪酬展開調查，比如單純地告訴企業，在上�；蛘哒f在電子行業，秘書的工資一般是多少，總經理的工資又是一個什么區間，這樣的調查結果其實對企業來說價值是不大的。因為不同企業的秘書，承擔的責任不一樣，對企業的重要性也不一樣，因此才會出現有的秘書月薪600元，有的秘書卻月薪6000的情況；同樣都是總經理，聯想集團的總經理和某個玩具廠的總經理自然不可比，一個本來就是大股東的總經理和一個從人才市場上請過來的總經理也不可比，這樣你如果給我一個上海的企業總經理年薪從3萬元到300萬元的薪酬調查數據顯然是沒有任何意義的。
真正的薪酬調查需要的是大家都采用同樣一套崗位評價辦法。比如某個企業評出行政秘書這個崗位是在5級，咨詢公司再去對同樣采用這套崗位評價辦法的其他企業展開調查，調查他們在5級這個級別上的工資分別是多少，然后由企業確定應該是取他們的平均值或是比平均值更高，最終做出自己在5級這個工資級別上的薪酬定位。之所以說這種薪酬定位才是準確的，是因為這個5級是用同一個辦法評價出來的，雖然屬于完全不同的企業，但卻反映了對企業來說完全相同的重要性，或者說完全相同的價值。比如，某個崗位評價出來的結果是滿分1000分，崗位級別定在10級，那就代表這個崗位對企業來說最重要，或者說是十分重要；而如果崗位評價的分數在500分到599分之間，那這個崗位就屬于5級，也就表示這個崗位對企業來說有5分重要。這樣一來，企業顯然應該是讓5分重要的崗位比4分重要的崗位工資高，這就是崗位評價的目的所在，或者說真正體現一種公平性。也只有這樣才可以展開薪酬調查，也就是說你才應該去研究一下，同樣都是對企業5分重要的崗位，別人給多少錢一個月，并決定我應該給一個什么樣的工資。
這種做法才是我們前面提到的薪酬體系設計中，第三步“薪酬調查和薪酬定位”的題中應有之義。事實上，我們看到某國際人力資源公司在幫中國一家著名的電信設備制造商進行薪酬調查時就是這樣做的。他分別調查了市場上從41級到60級的崗位級別的薪酬數據，并確定了該公司現在的崗位薪酬所處的位置。
但這種做法也存在著一個非常巨大的障礙，那就是需要采用這套崗位評價辦法來確定薪酬的企業要足夠多，因為只有這樣，你才能得到足夠多的調查數據。在各家咨詢公司分別采用不同的崗位評價辦法的背景下，這又意味著每家咨詢公司自己的咨詢案例要足夠多，才能支撐你展開這樣的薪酬調查。這個障礙無疑是所有咨詢公司都難以逾越的。即使是那些國際人力資源咨詢公司，由于他們進入中國的時間都不長，根本不可能在中國有那么多的客戶積累，所以筆者實在懷疑他們那個所謂的“薪酬數據庫”的樣本數甚至真實性。
另一個障礙是，能展開薪酬調查或者說能進入薪酬數據庫的前提是要采用完全相同的崗位評價辦法，這一點我們在前面已經反復指出。但筆者已經發現有的咨詢公司在咨詢過程中并沒有堅持自己那一套崗位評價辦法。比如，某國際人力資源咨詢巨頭有一套自己開發的“六要素評分法”的崗位評價辦法，這套辦法認為在進行崗位評價的過程中，應該是針對“知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環境”這樣六大要素對企業的崗位展開具體評價。很多情況下他們都是用這套辦法來展開崗位評價，但筆者也發現，這家公司在為廣東一家涂料公司提供薪酬考評咨詢的時候，采用 的卻是所謂“五要素評分法”，原有的第六個要素“工作環境”在這次咨詢中被他們拋棄了。
但這樣一來，你根本不可能展開薪酬調查。因為在“五要素評分法”下得到的分值（比如說500分）和“六要素評分法”下得到的500分含義顯然是不一樣的，雙方根本不可能放在一起去比較。這就讓我們不得不懷疑這個公司真的建立了所謂的“薪酬數據庫”嗎？——如果真有的話，他不應該在這個項目中另用一套評價辦法，因為這樣一來既不可能展開薪酬調查，將來這個項目的數據也不可能進入那個“薪酬數據庫”。
所以，真正意義上的薪酬調查在中國的人力資源咨詢才剛剛起步的今天，在沒有一家咨詢公司能有那么多的客戶積累的今天，可能是根本就無法實現的。與其如此，我們還不如別去做什么薪酬調查或定位，也不要再把“科學”拿來當作自己的遮羞布，因為我們都知道那種所謂“科學地”進行薪酬定位的辦法是根本做不到的。我們還不如在有了崗位評價的結果后，就直接去確定每個崗位級別的工資，反正我們都有一個大致的市場薪酬數據，我們也都知道這個級別大致應該確定為多少才是合理。事實上，筆者知道有的國際咨詢公司就是這么做的。某著名國際咨詢公司幫北京一家集團做薪酬咨詢時，在通過崗位評價形成一個11級的崗位級別體系以后，首先去確定一個最低級別（也就是1級）的年薪比如是2萬元，剩下的工作就是與企業討論其他級別的工資應該是這個金額的幾倍才比較合理。這種做法倒也干脆爽快，某種意義上講也更為合理。
不過這樣一來，國際人力資源咨詢公司所標榜的第二個優勢也就蕩然無存。也就是說，如果開展崗位評價的目的只是為了評價出不同崗位的重要性，而不再需要為薪酬調查服務的話；我們完全可以根據不同的企業采用不同的崗位評價辦法，甚至可以根據不同類型的崗位采用不同的崗位評價辦法。比如，把企業的崗位分成生產類、管理類、技術類、市場類等四類崗位，然后對不同類別的崗位采用不同的崗位評價辦法。這樣做往往更為合理，因為如果一個企業采用一套統一的評價辦法，有的時候就不能體現出不同類型的崗位在知識水平或者任職資格上的一些特殊要求，也會出現有的類型的崗位在這套辦法下會比較吃虧或者說很難評價的情況。比如經常就會出現生產類的崗位得分都很低，甚至全部集中在一個級別里，根本不能做出有效區分的情況。
最重要的是，我們其實完全不需要采用那套國際人力資源咨詢公司們發明的崗位評價辦法，因為他們往往太麻煩，也太復雜，很難掌握。比如下圖就是某著名的崗位評價法中對“知識技能水平”這個指標的評價體系。我相信，對一般人來說，可能很難準確區分出哪些崗位是需要中等的業務水平而不是高等的業務水平，哪些崗位又是需要多樣的管理技巧而不是廣博的管理技巧。筆者知道有不少本土咨詢公司在使用這套評價辦法，但結果往往是對同樣一個崗位，不同的人卻得出大相徑庭的評價結論，而且每個人都能說出一通自己的道理。與其用這套辦法根本得不出一個讓人信服的評價結果，那我們還是不要去采用的好，還不如根據實際情況靈活采用不同的評價辦法，甚至創造出一些適合中國企業特色的崗位評價方法。
圖1 某著名崗位評價方法中對“知能水平”的評價
這樣一來，國際咨詢公司所標榜的那些競爭優勢在薪酬考評的咨詢上其實都不存在，所以本土咨詢公司完全沒必要盲目自卑，我們完全有可能在薪酬體系設計乃至整個人力資源咨詢領域與這些國際巨頭一較短長。在為中國企業提供更有效的管理咨詢服務的同時，也推動中國管理咨詢市場的不斷發展。
（本文作者：友泰咨詢王瑤，www.cnutc.com） |
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