某公司是有著十年發展歷程的企業。由于行業景氣，公司經營策略正確，所以規模不斷擴大，銷售業績不斷翻番，到2005年已經有四個億的銷售額。雖然公司的生意蒸蒸日上，但是有一件讓公司老板D總十分頭疼的事情，公司的中高層人員已經明顯跟不上企業的發展，可不斷的招聘不斷的離職，人才短缺已經開始嚴重的制約了企業的發展速度。
許多民企老板都有過這樣的感嘆：人才難找，班子難帶，員工難管，聽話的不能干，能干的不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。正如《天下無賊》里那句經典名言：“21世紀什么最重要？人才！”。民營企業人力資源管理體系的瓶頸，已經成為企業進一步發展的瓶頸。因而，如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。
一、民營企業人力資源管理的四大軟肋：
1、戰略不清晰，決策主觀、感性
曾經聽到過這么一句話：“到民企里診斷，第一條戰略不清晰，十個里至少九個跑不了”。事實確實如此，民營企業中，很多老板屬于才智和能力均屬一流的業界精英，憑著自己的實力和拼搏精神創出一片天地；創業初始的成功，下屬的崇拜使他們的自信心膨脹，高高在上，一人說了算。
應該說，民企的老板獨裁是企業高效決策的一個重要保證。當企業仍處于起步階段的時候，這種決策機制保障了組織的高速運轉；老板的是智力是有限的，尤其是企業的規模擴大之后，公司的業務規模逐漸龐大，單靠一個人去掌管公司各部門的決策，其科學性和合理性是難以保障的。巨人集團從電腦軟件起家，短短的幾年內產值達到了8個億，橫跨電腦軟件、房地產、生物工程三大產業；但是一夜之間巨人集團卻四面楚歌、迅速敗亡。巨人大廈是巨人集團失力的一個直接原因，但是很大程度上與總裁的個人決策失誤有直接關系，用他本人的話來說，“完全是頭腦發熱的結果。”
領導人頭腦發熱，下屬不可能沒有一點察覺。由于老板一人決策，各部門主管失去參與熱情，凡事都推給老板；職能部門工作缺乏主動性，信息收集、整理、分析工作沒有人去做，致使決策缺乏科學的理性的判斷；老板的想法不能及時的被下屬所理解，整天忙于處于雞毛蒜皮的瑣事而忽略了對整個企業戰略方向的把控，最終導致企業整體的戰略發生混亂，嚴重的招徠滅頂之災。
2、重視引進，輕視培育
許多老板都有這樣的看法：現在的年輕人浮躁，急功近利，不能沉到企業中去學習提高，我花費很大的精力去培養，不見得有成效，而且沒準翅膀硬了就飛了；所以培養員工不如從外部引進人才來的快。這種重引進輕培育的觀點給企業帶來的后果也是嚴重的。
凡是帶著這種思想的老板，都希望人才引進是“召之能戰，戰之則勝”。但是，外部人員進入企業中往往帶來一些觀念上的、文化上的沖突；由于企業內部培養工作不足，造成內外部人員存在巨大差距時，這種沖突尤為嚴重，直接影響了引進人才的工作情緒和專業發揮程度，很多人在短短的幾個月的磨合之后就離職了。
在大量引進外部人才的同時，使得公司內部的一些優秀員工失去了升遷的機會，加上民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、激勵等方面的問題，跳槽現象比較普遍。跳槽員工大多是企業中的骨干力量，這些人員得流失使企業員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負面影響，使他們對企業產生不滿，對自己得發展失去信心。
曾經有一項民意測驗，列出五項要素，讓1000名企業雇員指出自己在找工作時最看重的一項：66%的雇員希望找一份有趣的自己喜歡的工作；53%的雇員看重工作穩定性；41%的雇員希望有一種成就感；37%的雇員看重報酬；30%的雇員認為能夠學習到新的知識最為重要。而這幾項，民營企業經過努力都是能夠辦到的。
3、分配不公，激勵失效
在民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。
民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標任務下所完成的工作量和工作效率來衡量。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，在分配時更多是憑主管的個人判斷，缺乏依據，這樣會導致分配不合理，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理，往往是企業花了錢卻收不到激勵的預期效果，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任。在某企業中，公司的考核制度厚達五六百頁，為每一個業務人員設計了一套考核方案，稱為“量身定做”的績效考核。結果是什么呢，職能部門沒有考核指標，工作輕松自如，沒有任何壓力，干不干一個樣；而業務人員為了完成指標，不惜一切代價，弄虛作假，企業成本居高不下。
4、認識不足，人力資源管理水平走在專業化之外
雖然也有部分民營企業對人力資源管理的重要性有很深的認識了解，甚至還專門設立了人力資源管理部門，但是，親信管理，老板之外無人事任免權，使得人力資源管理寸步難行。
在許多民營企業，由于人力資源部的人員不專業，不能發揮應有的作用，更加深了“人力資源部是個花錢的部門”、“培訓就是放放光盤，招聘就是多給點錢把人騙來”等錯誤觀念在企業里蔓延。
二、加強和完善民營企業人力資源管理的對策
要想使得民營企業從個人的集權管理向組織的集權管理過渡，依靠組織體系實現企業戰略目標，必須基于系統思維來解決人力資源管理的瓶頸。
1、系統的梳理企業發展戰略，調整和優化組織結構
首先，必須要系統梳理戰略，全面、系統的分析企業外部市場環境、競爭對手以及內部資源能力，將老板的發展思路清晰的表達出來，挖掘公司的核心競爭力所在，作為公司一切行動的指南和目標。
然后根據發展戰略的要求，優化組織架構，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制，建立健全科學、合理的組織管控模式，梳理各項管理流程和業務流程，確保合理的集權和分權，完善組織制度，使組織效率得到大幅度的提升。
2、建立基于戰略的人力資源管理體系
分解企業戰略對人力資源管理的要求，并以此為基礎進行系統的人力資源戰略規劃，即依據企業發展戰略的需要制訂員工包括各級管理人員的招聘、開發、選拔、培養、任用、激勵等全面、系統的規劃，明晰支撐戰略實現的重點職能和核心崗位。
戰略人力資源管理要求民營企業根據企業生命周期的不同階段，采取相應的人力資源管理策略。原因在于：企業轉型時期需要企業員工支持變革；人力資源的素質，決定企業能否隨時間產生新的產品或服務項目，以符合顧客的需要；企業生命周期演變的不同發展結果，取決于企業不同生命周期的人力資源規劃策略。
在具體操作上，民營企業要在征聘任用、業績考核、薪酬激勵、培訓發展，以及生涯管理等策略方面，針對企業的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施。而且除維持既定標準外，還要隨時尋求改善。只有采用這種系統化的、專注于專業性的人力資源管理方式，才能在企業生命周期中的不同階段都能使全體員工表現出巔峰績效。
3、建立現代考核體系，完善人才激勵機制
績效考核是企業實施合理分配的依據，是民營企業人力資源管理的重要內容。企業要在明確績效考核目的、有效溝通、科學論證的基礎上建立有效的績效管理系統。績效考核內容要符合崗位實際；考核標準力求簡潔、明確，考核方法要切實可行，便于操作，針對不同的崗位，采取相應的考核辦法；考核周期要定期化、制度化；考核結果要及時反饋，并作為兌現獎懲的重要依據。
強化薪酬激勵。薪酬激勵是最基本也是最有效的激勵機制，包括工資、獎金、福利等形式。企業在制定薪酬激勵政策時要體現“三個公平”的原則：對外要保證企業的薪酬水平與本區域同行業內其他類似企業相比具有競爭力，實現“外部公平”；對內要保證員工對薪酬滿意的“自我公平”、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的“內部公平”。
倡導榮譽激勵。按照精神激勵與物質獎勵相結合的原則，建立富有企業特色的榮譽稱號和相應的獎勵制度，規范各種稱號、待遇和獎勵形式。明確榮譽表彰獎勵的范圍、標準、形式和程序，并利用公司內外宣傳方式，充分展示榮譽的精神價值，提升人才在企業中的地位。加大榮譽激勵力度，發揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養員工的成就感、榮譽感和歸屬感。
注重培訓激勵。教育培訓是提高員工素質的主要途徑和手段，也是重要的激勵方式之一。要為員工的自我發展創造條件，為其提供適當的教育培訓機會，不斷提高知識、技能和綜合素質。
同時，企業家也要進行角色轉換，要從管理具體事務的家長轉變為管理、指導和激勵人的教練/導師。充分發揮職能部門的參謀職能，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制；通過充分放權激發各級干部、員工的工作積極性，促進企業的跨越式發展。
北大縱橫簡介
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：楊智 來源：中國管理傳播網 |
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