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　　不管我們給績效考核冠了多少名頭，績效考核最主要的目的還是把企業整體績效作為目標，企業局部通過對局部績效的實現來達成公司整體績效。而考核的目的就是察看績效實現過程中的問題，這其中可能是績效設計的問題，也可能是績效實現問題，其中包含了企業戰略制定因素、運作模式因素、組織構成因素、企業資源因素等。盡管人們經常將績效考核與薪酬激勵聯系起來，但本人認為將績效考核作為企業計劃和控制的管理手段比作為員工的激勵手段更為有效。績效體系與計劃�？冃c計劃的相同之處在于都是對未來任務安排的描述，包括任務的時間、目標及所需資源等。其不同之處在于計劃更多從時間維度上體現任務內容、時間點的輸入及輸出，及階段點的目標值；績效體系則側重從空間維度上體現任務內容、目標值及資源保障。如果說計劃是企業運作中各種任務和目標的時間標尺，那么績效就是各種任務和目標的空間標尺。

　　計劃與績效體系結合構成企業運作過程的可視化立體模型，通過構建一個這樣的模型，將目標、任務、相互關系、資源配置一目了然地整體清晰、局部明確地擺在了任務執行者面前。而企業的管理職能部門只需動態維護這個體系，將內外環境信息、決策與執行之間加工交互信息有機調整到該模型中，直至整個大體系一個周期的完成。

　　考核體系與控制�？己耸菍θ蝿請绦羞^程和執行結果的狀態獲取，然后將預期狀態與實際狀態進行比較分析，其分析的結果是用來指導任務更好地執行，使得企業獲取盡可能多的可控目標結果。

　　因為績效考核是一個將計劃與控制集成一體的一種管理思路，因此企業可以嘗試將這種思路作為一個提升企業業績的手段應用到企業管理中去。然而這種應用是否有效是基于一個有機方案的設計，稱之為有機是因為：一方面在績效考核根本目的引導下，方案貼近實際局部要求；另一方面方案需具備自適應能力，以及自生長能力。打一個恰當的比喻，就是一個人要穿一件不但是量身定做的衣服，還要讓穿衣服的人感覺非常舒適。

　　一般來說，績效考核方案設計包括確定企業績效考核實施的一個范圍，然后根據這個階段內的企業戰略來陳述企業目標，再將企業目標進行分解，從公司目標到部門目標直至個人目標。目標確定后，針對目標列出完成該目標一些相應的關鍵任務，再對這些關鍵任務進行分析或者分解。整個過程也是對任務是什么、任務誰來做、任務要求是什么、以及保障任務實現的協作關系等的梳理及歸置。

　　簡言之，績效考核執行之初就是在完成一個任務及目標值的分解設計。這就要求企業根據任務和目標不同性質來將這一套東西落實到執行主體上，而不能用一種統一的方式要求所有的任務和目標。一般來講可以根據部門的不同，如業務部門、職能部門、研發部門甚至是業務運營主要環節的部門等，來分別設計績效考核方式，其中包括不同的考核周期、任務分解方式、目標值設置要求等。

　　實際上，我們不能對通過績效考核來激勵和提升員工的行為報有太大的希望，反倒是應該充分發揮績效考核統一指揮棒的作用，尤其對于提高執行力就能有效促進公司業績的企業來講，應用績效考核這個管理思路不失為一個好的辦法：將任務和目標統一，責任主體與任務統一，那么也就將人與行為效果盡可能地統一，直接或間接地實現企業的目標。

　　北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。