2007年初，我接受了一個(gè)咨詢項(xiàng)目，客戶是摩高服飾有限公司，這是一家民營(yíng)企業(yè)。在這里工作的日子，在我們幫助客戶建立內(nèi)部信任和得到客戶對(duì)我們信任的過程中，我對(duì)“信任”這兩個(gè)字有了新的認(rèn)識(shí)，有了新的感悟，也讓我掂量出了“信任”的份量，更讓我感受到企業(yè)管理規(guī)范化對(duì)企業(yè)“信任”體系支撐的重要作用。
信任自古就是最稀缺的資源
摩高公司的背景：這個(gè)企業(yè)是由做“摩高”品牌運(yùn)營(yíng)的廣州公司三位股東和做產(chǎn)品代理的四位地方公司的掌門人合股后形成的公司。公司主要經(jīng)營(yíng)休閑服飾，年銷售收入約5個(gè)億。七位股東有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是從做服裝零售開始，轉(zhuǎn)做批發(fā)，進(jìn)而成立公司轉(zhuǎn)向規(guī)范化經(jīng)營(yíng)的，并成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層。做批發(fā)時(shí)和做品牌化運(yùn)作時(shí)是供應(yīng)鏈上下游關(guān)系，合股后的企業(yè)成為集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，兼作品牌經(jīng)營(yíng)、服裝設(shè)計(jì)和渠道管理、終端銷售業(yè)務(wù)。
剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，我們掌握了企業(yè)的基本情況，并進(jìn)行了初步分析，結(jié)論如下：第一，各位股東從“批發(fā)——品牌化經(jīng)營(yíng)——成立股權(quán)多元化公司”一路走來，集團(tuán)化企業(yè)的成立是建立在股東之間的信任基礎(chǔ)；第二，由于“所有權(quán)”與“經(jīng)營(yíng)權(quán)”不分離，股東之間爭(zhēng)吵不斷，激烈的爭(zhēng)吵消磨著股東創(chuàng)業(yè)的熱情，消耗著股東之間的信任和友情；第三，股東里面并不是每一個(gè)人都同意讓咨詢公司進(jìn)來“指手畫腳”。
我們項(xiàng)目組要先在這個(gè)企業(yè)立足，才能進(jìn)一步贏得客戶的支持，贏得客戶對(duì)咨詢價(jià)值的認(rèn)可。
首先，我們認(rèn)真地投入到咨詢本身的工作中去，求真務(wù)實(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)慎行，從各種角度驗(yàn)證、論證對(duì)企業(yè)的判斷；第二，我們指導(dǎo)、幫助企業(yè)解決日常管理中一般性的問題，特別是企業(yè)面臨從廣州搬到溫州問題時(shí)，及時(shí)向他們提供集團(tuán)總部搬遷、集團(tuán)跨地域管理、員工勞動(dòng)關(guān)系處理等問題處理的支持；第三，努力幫助客戶降低“爭(zhēng)吵”的級(jí)別和頻率，保持團(tuán)隊(duì)的向心力，保持共同創(chuàng)業(yè)對(duì)所有股東的吸引力。第四，引導(dǎo)客戶提高議事效率和工作條理性，我們每周與客戶對(duì)接項(xiàng)目組開會(huì)，總結(jié)上周工作，安排下周工作，并用工作聯(lián)系單的形式簽字確認(rèn)；第五，與客戶一起編撰項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)，為客戶提供輿論陣地，占據(jù)輿論主導(dǎo)權(quán)，為客戶搬遷創(chuàng)造良好的氛圍。第六，利用項(xiàng)目診斷報(bào)告，向高層和員工揭示企業(yè)的真實(shí)情況，特別告訴高管層“信任自古就是世上最稀缺的資源，股東之間擁有這份資源，更要珍惜這份資源”；也特別告訴員工高管層的態(tài)度——“企業(yè)既然敢于揭示自己的問題，說明企業(yè)更敢于解決自身的問題”。
三個(gè)星期過去了，我們贏得了客戶的信任，標(biāo)志是反對(duì)我們咨詢公司進(jìn)入企業(yè)的副總對(duì)我們講“戴老師，好好幫我們解決一下企業(yè)的問題吧，我好可以早點(diǎn)回家”，他哭了，我也很感動(dòng)，我對(duì)他說：“永遠(yuǎn)不要想主動(dòng)放棄摩高，等到企業(yè)不需要你的時(shí)候，你才可以離開，明白我的意思嗎？？！！”他點(diǎn)頭。那一刻，我是希望重燃他們創(chuàng)業(yè)的熱情，怕他們?cè)谶^年期間的“溫柔鄉(xiāng)里”以及太太對(duì)他們拋妻別子的“聲討”中熄滅創(chuàng)業(yè)的激情。
“不要讓企業(yè)制度和機(jī)制建設(shè)不足透支信任”
摩高公司2006年的員工數(shù)量從不到20人迅速增長(zhǎng)到了約100人，7月份企業(yè)股權(quán)多元化后面臨著多種問題，如：企業(yè)如何發(fā)展？股東如何行權(quán)？股東成為公司的高管后如何行權(quán)？如何避免內(nèi)部人控制給股東造成損失？高管層之間權(quán)限如何分析？總經(jīng)理和副總經(jīng)理如何配合？集團(tuán)化如何管理？集團(tuán)總部跨地域如何管理？如何設(shè)置部門？部門的職能、權(quán)限應(yīng)該有多大？部門對(duì)誰負(fù)責(zé)？等等，諸如此類的疑問層出不窮。
特別值得提出的是，高管層具有股東的身份，如果高管的權(quán)限不能清晰界定并且有效受控，股東之間是必定會(huì)心存芥蒂的，而這種疑慮將帶來股東對(duì)高管或高管對(duì)高管的不信任，這對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作，是非常大的傷害。對(duì)于這個(gè)基于相互信任而搭建起來的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)是“致命”的傷害。
經(jīng)過分析后，我決定用診斷報(bào)告內(nèi)部培訓(xùn)的機(jī)會(huì)去闡述我的一個(gè)新的感悟：“不要讓企業(yè)制度和機(jī)制建設(shè)不到位，去透支高管層之間、股東與高管之間的信任”。那天，我講了一個(gè)《七個(gè)人分粥》的故事：
有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。
一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們每個(gè)人都只有一天是飽的，也就是自己分粥的那一天。
后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。但是，強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體內(nèi)部“烏煙瘴氣”。
然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。
最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
我解釋道：“同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是制度和機(jī)制問題。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，要建立良好的制度和機(jī)制，消滅山頭主義產(chǎn)生的土壤，消除可能制造腐敗、制造隔核的因素，支持團(tuán)結(jié)、支持互信的增值”。
“信任是什么？信任是最大的壓力！！”
越到項(xiàng)目后期，客戶對(duì)我們的信任度越高，按說客戶的信任是對(duì)咨詢師最高的獎(jiǎng)賞了，我們應(yīng)該高興才是。從旁觀者的角度來看應(yīng)該是這樣的，而我們項(xiàng)目組的感受卻不敢茍同了，我們感到了莫名的壓力。
這個(gè)項(xiàng)目要用70天的時(shí)間完成企業(yè)管理診斷、企業(yè)戰(zhàn)略梳理、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、集團(tuán)和分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵流程梳理、集團(tuán)和分公司崗位設(shè)計(jì)、崗位說明書編寫、崗位測(cè)評(píng)、薪酬管理制度設(shè)計(jì)、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)和績(jī)效指標(biāo)提煉等工作，以及多項(xiàng)培訓(xùn)。工作量之巨是可想而知的，特別是很多工作又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)想的工作量，如：崗位說明書原來預(yù)計(jì)30—40份，最終完成多達(dá)87份。
客戶的信任讓我們從不敢懈怠。
例1：原來的戰(zhàn)略梳理實(shí)際上是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，合同給的15天是根本不可能完成的，好在剛好趕上過舊歷年，項(xiàng)目組按計(jì)劃休息10天，那10天的休息是如火如荼的，大年三十、大年初一我們都沒有敢停止工作，每天都工作到后半夜，我們拿出了報(bào)告，得到了客戶的充分肯定。
例2：編寫說明書時(shí)，我們遇到了三重困難，一是工作量達(dá)到原來預(yù)想的近3倍；二是客戶的員工撰寫的崗位說明書，可用性不是很高，基本需要項(xiàng)目組自己完成；三是客戶員工少，但是我們必須通過崗位之間的職責(zé)互相制衡，降低員工的道德風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)編寫既量大又需要精力高度集中。那段日子我們晝夜趕工，最晚時(shí)是凌晨2點(diǎn)才回賓館睡覺。而崗位測(cè)評(píng)那天，項(xiàng)目組到凌晨3：30才收拾筆記本回房間休息。
在項(xiàng)目總結(jié)時(shí)，我提出了第三個(gè)關(guān)于信任的感悟：信任是什么？信任是最大的壓力！！這種壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了合同的約束，超越了法律的范疇，是最值得珍惜的壓力，留在心理，暖暖的，痛并快樂著！！
第一份合同執(zhí)行結(jié)束了，客戶說：“你們?cè)谶@里坐著，我們心理有‘主心骨’，我們很難再找到一個(gè)我們所有高管都信任的人”。這樣又簽訂了第二份合同。
北大縱橫是國(guó)內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領(lǐng)導(dǎo)數(shù)百名由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英咨詢團(tuán)隊(duì)，為中國(guó)各級(jí)政府和大中企業(yè)提供區(qū)域經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等解決方案。作為中國(guó)知識(shí)服務(wù)業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革的一種重要推動(dòng)力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國(guó)最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、由中國(guó)企業(yè)家雜志組織評(píng)選的中國(guó)21家最具成長(zhǎng)性企業(yè)、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)集體獎(jiǎng)、首屆中國(guó)管理學(xué)院院長(zhǎng)獎(jiǎng)等多項(xiàng)榮譽(yù)。
作者：北大縱橫管理咨詢集團(tuán)顧問 戴曉東 來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
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