案例背景
隨著國家宏觀調(diào)控力度的逐步加大，以及一大批發(fā)電項目的相繼投產(chǎn)，電力供應將趨于平衡甚至供大于求，電網(wǎng)建設與電力市場開拓刻不容緩，特別是受電價政策的影響，電網(wǎng)經(jīng)營形勢不容樂觀。伴隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業(yè)推行高績效管理，強化目標計劃落實能力，提升精細化管理水平，不斷改善員工和組織的績效以建設成為高績效組織，呈現(xiàn)日益突出的重要性和迫切性。
為了提高適應環(huán)境變化的能力、實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”（電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀）現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，國家電網(wǎng)公司一屆一次職工代表大會暨2006年工作會議把“促使公司安全保障能力、資源配置能力、金融運作能力、資產(chǎn)盈利能力、科技創(chuàng)新能力和風險防范能力顯著提高，管理現(xiàn)代化水平、優(yōu)質(zhì)服務水平、隊伍建設水平和品牌價值水平顯著提高”作為“十一五”發(fā)展的總體目標之一，并把堅持集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理作為2006年的工作重點之一。
B電業(yè)局是隸屬于A省電力公司的中一型供電企業(yè)，現(xiàn)有在職員工2800余人，下轄13個職能部室，5個縣電力局，4個專業(yè)管理所，5個代管縣電力公司，1個省電力公司控股的有限責任公司，1個多經(jīng)公司，是集輸、配、承裝、承試于一體的為社會經(jīng)濟發(fā)展服務的供電企業(yè)。
為了實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司“十一五”發(fā)展的總體目標及落實2006年的工作重點，A省電力公司積極貫徹國家電網(wǎng)公司會議精神，把“創(chuàng)新管理手段，提升服務形象”作為今后一個時期內(nèi)的工作重點之一。這就要求B電業(yè)局在管理模式和手段上進行不斷創(chuàng)新，切實提高人力資源管理工作水平。
B電業(yè)局存在的主要問題
自上世紀90年代全系統(tǒng)開展三項制度改革以來，B電業(yè)局雖然取得了一些成績，但企業(yè)用人制度、薪酬管理、績效管理等方面還存在一定的問題，“大鍋飯”和“平均主義”依然困擾著該電業(yè)局，這些問題將嚴重影響員工的工作積極性、降低員工對企業(yè)滿意度，從而影響組織績效。
B電業(yè)局部分下屬單位已經(jīng)開始了在績效管理方面的嘗試，并制定了一些績效考核制度，如《B電業(yè)局變電檢修管理所日常工作考核辦法》、《B電業(yè)局××電力局2006年臺區(qū)綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電業(yè)局××電力局崗位績效工資考核實施細則》等。但是，這些制度本身只是針對單一方面進行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進行統(tǒng)一。同時，制度本身的可操作性也存在一定問題。
具體而言，B電業(yè)局在績效管理方面存在的主要問題如下：
第一、績效管理理念存在偏差。B電業(yè)局之前制定的考核細則理念存在一定的偏差，導致很多員工認為績效考核無非是找出員工的錯誤加以懲罰，就是挑毛病，員工對此非常反感，不理解不接納績效管理，最終導致績效考核不了了之。可見，這種績效管理方式將焦點集中在容易犯錯的員工，管理者大部分時間花在治病救人上，而忽視了績效優(yōu)秀的員工，影響員工士氣，最終不能達到提高電業(yè)局績效的目的。
第二、績效指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。績效指標是績效管理體系的重要組成部分，是績效評估的前提和基礎。通過績效指標可以引導組織和員工的行為，以什么樣的指標去考核員工就會帶來什么樣的行為。通過設定合理、科學績效指標，可以有效衡量組織和個體的績效水平。B電業(yè)局在之前制定的績效指標時經(jīng)常出現(xiàn)兩個問題：組織層面的績效評估指標和組織戰(zhàn)略脫節(jié)，個體層面的績效評估指標和崗位的戰(zhàn)略職責脫節(jié)。比如，在一些績效評估方案中，羅列了需要許多非關鍵績效指標，如出勤情況、廉政建設情況等。
第三、績效管理過程不完整。績效管理的精髓是持續(xù)性改進。如果在實施績效管理時，把績效評估看成是績效管理的全部，就會導致政府部門過分關注對結果的考核和衡量，而忽略了驅(qū)使結果達成的重要因素，忽略了績效改進，進而忽略了產(chǎn)生高績效的源動力。B電業(yè)局之前的績效管理主要關注績效評估這一環(huán)節(jié)，主要對錯誤進行懲罰，希望通過懲罰強化標準，從而達到希望的績效。但是，由于主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平；由于缺乏對過程的輔導和及時反饋，員工對自己績效狀況處于被動狀態(tài)，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并糾錯；由于缺少必要的績效反饋，員工對績效考評結果的認可程度大大降低；由于缺少對問題的分析，員工不知道業(yè)績不佳的原因，不能很好的加以總結并提出改進措施，不利于形成持續(xù)改善的機制。
第四、績效評估結果的應用單一。績效評估結果作為組織行為和員工行為是否符合組織戰(zhàn)略的預警器，應該被“建設性”地使用。例如，通過績效評估結果找出績效改進的問題點；同組織的其他人力資源管理相關政策相結合，比如，根據(jù)員工的績效評估結果制定員工的個性化能力提升方案等。B電業(yè)局之前進行績效評估最主要目的是用于做薪酬方面的決策，即主要作為獎金發(fā)放的依據(jù)。雖然獎金可能激勵員工新一周期提升績效，但是員工業(yè)績不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知識欠缺，單靠獎金激勵難以實現(xiàn)績效提升。
第五、績效評估重結果，輕過程。B電業(yè)局對績效評估的結果給予了高度的重視，投入了很大精力進行績效結果的評估。績效結果無疑是重要的，因為“如果服務工作沒有取得理想的結果，那么完整的執(zhí)行程序只是浪費時間和金錢而已。”但是，績效達成的過程同樣重要，在績效指標的設計上，過程指標屬于前置指標，而結果指標屬于滯后指標。由于過程是結果的“因”，因此，“好的過程”將有助于產(chǎn)生“好的結果”。
解決方案的理論模型
通過多次與省電力公司相關負責人、市局領導、市局人力資源部及管理層進行充分溝通，從整體上把握了B電業(yè)局人力資源管理現(xiàn)狀，結合以往的咨詢實踐經(jīng)驗，提出了適合B電業(yè)局構建戰(zhàn)略導向績效管理要求的高績效管理（HPM）模型（見圖1），為績效管理體系的建立提供了理論依據(jù)。
高績效管理模型（HPM）包括兩個循環(huán)和一個基礎平臺。兩個循環(huán)是戰(zhàn)略管理循環(huán)（SM）和績效管理循環(huán)（PM）。戰(zhàn)略管理循環(huán)包括四個基本過程：確定組織的使命和戰(zhàn)略定位，制定組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定戰(zhàn)略實施計劃并進行預算，進行戰(zhàn)略評估。績效管理循環(huán)包括四個基本的步驟：績效計劃、績效執(zhí)行、績效評估、績效反饋。其中，戰(zhàn)略管理循環(huán)主要針對組織層面，績效管理的循環(huán)主要針對個體層面。流程是高績效管理模型的基礎平臺。
圖一高績效管理模型
高績效管理模型（HPM）有以下三個特點。
1、關注戰(zhàn)略管理與績效管理的有機結合。
戰(zhàn)略管理為績效管理提供方向和目標，績效管理是聯(lián)結戰(zhàn)略管理與運營管理的橋梁，是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地實施的有效保障。因此，要建立更好的績效管理系統(tǒng)，組織首先需要搞清楚它的總體規(guī)劃和預期達到的結果，即組織首先需要確定自身的戰(zhàn)略目標。
2、關注組織績效與個人績效的有機結合
高績效組織就是用相同或更少的資源生產(chǎn)或提供較高質(zhì)量的所要求的產(chǎn)品或服務的一組雇員。在高績效組織中，“雇員的生產(chǎn)率和質(zhì)量逐日逐年不斷提高，從而完成組織賦予他們的使命。”因此，高績效的組織的必然有高績效的員工組成。
高績效管理模型的核心概念在于通過員工附加價值的增進及組織預期行為的完成，增進員工的努力程度，改善員工努力的結果，進一步提升組織整體績效，達成組織目標。因此，創(chuàng)造高績效的組織要著眼于培養(yǎng)高績效的員工。而員工的績效提升除了與技能、能力、態(tài)度有關之外，和系統(tǒng)、結構和流程也有很大關系。
3、關注績效評估與績效改進的有機結合
績效管理的精髓是持續(xù)性改進。質(zhì)量管理之父戴明認為，“員工的績效有問題，80%的原因來自系統(tǒng)設計”。因此，通過建立以績效合同監(jiān)控系統(tǒng)、績效溝通支撐系統(tǒng)和績效審核改進系統(tǒng)構成的三位一體的績效改進體系，充分利用績效評估結果的預警作用，達成績效改善的目的。
解決方案的總體思路
針對B電業(yè)局的績效管理現(xiàn)狀，提出了構建高績效管理系統(tǒng)的四項指導原則：結果導向、注重業(yè)績的原則；自主管理、注重發(fā)展的原則；全員參與、逐級負責的原則；公正、公開的原則。在這四項原則的指導下，指出績效管理成功實施的保障在于“轉(zhuǎn)變觀念、系統(tǒng)優(yōu)化、加強溝通、上下一致、持續(xù)改進”，從而確定了B電業(yè)局績效管理改革的總體思路。
一、理念為先，轉(zhuǎn)變觀念，強化共同價值觀的形成
績效管理的變革首先是觀念的變革。在績效管理系統(tǒng)運行時，常常會遇到一些問題和困難：（一）員工理解、接受績效管理需要一個過程；甚至仍有部分員工思想觀念受傳統(tǒng)體制桎梏，在觀念里一時還很難接受業(yè)績與薪酬相結合的機制，對推行該項制度存有疑慮和抵觸情緒，有的認為局領導在搞“花架子”，走過場；（二）部分管理人員缺乏相應的績效管理知識，對績效管理工具和方法的應用不夠熟練。對如何推行績效管理，怎樣實現(xiàn)預期目的認識不清，推行的客觀阻力不少，以致想做好但不知道如何去做；（三）績效評估受到人為因素干擾。管理人員尤其是具體負責評估工作的各級人員還存在著畏難情緒，怕得罪人，當“好好先生”，認為大家都在同一個屋檐下工作、生活，何必那么較真，反正報酬、績效工資是公家的，多發(fā)、少發(fā)跟自己沒有關系，也就睜一只眼、閉一只眼，有效的獎懲、激勵制度還不能得到切實有效的實施。上述問題的表現(xiàn)，主要是觀念上的問題，傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)深深地嵌入員工的意識里，因此，建設高績效企業(yè)要以改善心智模式為切入點，通過觀念的轉(zhuǎn)變來帶動認知的提高和行為的轉(zhuǎn)變。
推行績效管理從表面上看是為了促進員工創(chuàng)造性張力的進一步發(fā)揮，有效減低情緒張力對工作積極性的影響，但績效管理只是一種管理方法，是推動企業(yè)前進的一種手段而已，其推行的真正目的是為了企業(yè)的發(fā)展，如果我們不能理解這一點，就事論事，那就很容易受眼前條條框框的制約，失去創(chuàng)業(yè)與工作的激情。相反，如果能夠站在全局的角度，樹立個人即是系統(tǒng)，個人的行為影響團隊力量發(fā)揮的觀念，慢慢地摒棄局部、個體因素的制約，改善心智模式，樹立共同愿景，團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力將會得到極大的發(fā)揮。
二、從“考核中心型”績效管理到“改進中心型”績效管理
績效管理的根本目的是提高組織績效，而并不是考核。考核只是為了更好地提高績效所采用的一種手段，如果把考核當成了目的，“為了考核而考核”，則不僅不會提高企業(yè)的績效，反而可能會給企業(yè)帶來巨大的殺傷力。研究表明，“重考核，輕改進”是大多數(shù)企業(yè)實施績效管理失敗的原因所在。因此，我們要將績效管理的關注點從考核轉(zhuǎn)向改進。
建立企業(yè)績效改進機制并非一日之功，績效改進不僅僅是一種行為，更是一個包括三大系統(tǒng)的一個完整體系。這套體系貫穿著三條主線，一是績效合同監(jiān)控系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略目標的分解構建動態(tài)指標庫，篩選出對企業(yè)戰(zhàn)略達成具有重要意義和推動作用的關鍵業(yè)績指標，形成以績效合同為載體，以支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵業(yè)績指標和重要工作任務為內(nèi)容的績效計劃，作為員工工作的努力方向及評估依據(jù)；二是績效溝通支撐系統(tǒng)，通過績效輔導、績效面談、績效反饋等多種形式使溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，形成“時時溝通”、“時時改進”的局面，而不是一兩次例行公事式的溝通；三是績效審核改進系統(tǒng)，通過定期召開績效審核會議，審核、總結上一績效周期各部門或員工的績效完成情況，分析未完成目標的原因，在此基礎上找出存在的問題，提出改進措施，形成本績效周期的工作重點及目標，并分析本期各項工作計劃及存在的行動障礙。
B電業(yè)局通過構建自上而下的“績效合同監(jiān)控系統(tǒng)”、自下而上的“績效審核改進系統(tǒng)”及隨時運行的“績效溝通支撐系統(tǒng)”，最終形成了三位一體的績效改進體系。
為了保證績效改進機制的有效運轉(zhuǎn)，B電業(yè)局成立了以局長為核心的績效管理委員會，績效管理委員會是企業(yè)績效管理工作的最高決策和管理機構，也是績效改進的最高推進機構。其成員包括了副局長以上的全部高管人員，績效管理委員會的職責在于對績效合約的審批、績效評估結果的審批、主持召開績效改進會議，同時提出績效改進計劃。
三、通過績效評估激發(fā)群體活力
績效評估是高績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是廣大員工十分關注的一個焦點。因此，績效評估一定要堅持“以事實為依據(jù)，對事不對人”的原則，著眼于未來改進，謹慎進行績效評估。在績效評估的實施過程中，有三個方面需要注意：（一）評估鏈條環(huán)環(huán)相扣。局績效管理委員會對各部門（各基層單位）依據(jù)部門（單位）績效合約完成情況進行評估，部門根據(jù)員工績效合約完成情況并結合本部門評估結果，對本部門員工進行評估，基層單位還將績效評估延伸至一線班組，形成了一個職責分明、逐級負責的完整的績效評估鏈。同時，進行績效評估時不但要關注個人績效，更要關注組織績效。例如，在這根鏈條上，局領導班子接受省電力公司的績效評估，副總師的評估結果等于其協(xié)管部門的平均值，部門績效評估結果直接影響本部門每一個人，凸顯了團隊業(yè)績的“源頭”作用。（二）評估方法簡單有效。對可量化的關鍵業(yè)績指標如安全周期個數(shù)、售電量、電費回收率、綜合線損率、售電均價、供電可靠率、電壓合格率、電網(wǎng)建設投資完成額、內(nèi)部利潤等，采取比值計分法。用數(shù)字評價數(shù)字，更顯客觀公正；對不可量化的關鍵工作任務和日常重要工作，如機構改革、戶戶通電工程完成情況等采取等級評價法，完成效果如何，用一個相對客觀合理的等級評定，再給出相應的分值。（三）評估結果作為績效改進的依據(jù)。作為高績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，績效評估是為了找出差距及不足，作為改進的依據(jù)，而不能把績效評估當成懲罰員工的手段，使績效評估成為激發(fā)員工活力的重要途徑。
四、加強溝通，上下一致
良好的溝通是績效管理成功的關鍵，通過定期的績效溝通，有助于員工真正明白、理解績效管理的重要性和必要性，監(jiān)控各部門及員工的績效完成情況，及時了解績效完成信息，同時為各部門及員工提供信息反饋機制，實現(xiàn)上下互動。B電業(yè)局的日常溝通主要有三種形式：（一）績效輔導。績效輔導是上級結合部門/員工績效合約，對部門/員工績效合約進行業(yè)績質(zhì)詢、輔導、修正，并提供相應的幫助的過程。通過績效輔導可以使上級及時了解員工的工作進展情況，并有針對性地提供相應的輔導和資源，以幫助員工達成績效目標，同時對不合理的業(yè)績目標及時進行修正；可以使員工及時得到自己工作績效的反饋信息，以便不斷提高技能、改進績效；（二）績效面談。績效面談是上級通過面對面的溝通使下級了解自己的績效水平，并制定下一階段績效改進計劃的一種正式的績效溝通方式。為保證績效管理健康有序運行，及時改進和提升績效，B電業(yè)局要求各級管理者和員工定期進行績效面談，營造良好的溝通氛圍，建立良好的績效溝通平臺；（三）績效反饋。績效反饋是在績效評估結束后，上級就部門/員工的業(yè)績表現(xiàn)、評估結果等內(nèi)容與部門負責人/員工進行反饋的過程。使員工清楚上級對自己工作績效的看法，共同分析原因，制定改進計劃；確定下一績效管理周期的績效目標/要求。
實施與推進
B電業(yè)局認為要成功推行高績效管理系統(tǒng)，必須注意軟、硬兩種措施，“硬”的是自上而下的強制力（如文件、制度），“軟”的是平等的溝通、和諧的人際關系和發(fā)自內(nèi)心的改善愿望，而且，軟、硬兩種措施都要堅持不懈地予以落實。
一、管理層的強勢是推行績效管理的首要條件
“績效管理是一把手工程”。推行績效管理關鍵是要扭轉(zhuǎn)員工觀念，而員工一般都會有一定的習慣和工作方式，再加上員工對績效管理的理解和認可需要一個過程，要把員工納入到績效管理體系中，不是短時期能夠做到的。只有管理層對績效管理的真正理解、認可和投入必要的時間、精力參與實施，率先垂范，績效管理才能夠獲得強大的動力，得到順利推行。
二、努力營造公平、公正、公開的環(huán)境
一項有效的制度能否順利推行，實現(xiàn)預期的目的，很大程度上取決于該項制度是否合理以及在推行過程中能否做到公平、公正、公開。（一）評估標準要公平合理。在B電業(yè)局中，有局領導、中層干部、一般管理人員和一線員工四個層次，每一個層次的人員受自身利益的拘束，有不同的心智模式。企業(yè)在設計評估標準時，要進一步細化和剛性化，正視差別，區(qū)分層次，做到有的放矢；（二）評估人員要公正客觀。評估人員的公正性是績效評估過程中最難把握的問題。評估人員的不公正反而會嚴重挫傷員工的積極性，對工作起到反作用。采取KPI的考評方法，每一項評估內(nèi)容都非常具體，做了那些工作，效果怎么樣，一目了然，能從較大程度上避免個人因素的干擾；（三）評估過程要公開透明。在評估過程中允許發(fā)表不同的看法，澄清一些誤會，發(fā)現(xiàn)問題，對癥下藥；評估結束后，評估者廣泛聽取各方面的意見，客觀地分析評價這種評估方法的效果，共同查找效果不佳的原因，為下一次的評估積累經(jīng)驗。同時對評估者也采取必要的監(jiān)督措施，使整個評估過程“陽光”操作。
三、培養(yǎng)管理人員成為優(yōu)秀的“績效教練”
企業(yè)的中層和基層管理者是績效改進的中堅力量，他們對員工的離職率、流動率和工作滿意度有著重大的影響，對員工的日常行為和工作態(tài)度更是影響頗深。一個冷漠的管理者，所得到的仍然是下屬在低層次需求上的物質(zhì)利益驅(qū)動，難以得到他人在工作上全身心的忘我投入。“防人之口勝于防川”只會讓員工選擇閉上自己的嘴巴，即使知道績效不佳的癥結所在，也不愿意將真實的情況告訴自己的領導，績效改進的星星之火就這樣被扼殺了。因此，各級管理者不僅是員工的上級領導，更要成為員工的“績效教練”，幫助員工提高能力，改善績效。
四、配套措施的及時跟進
通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的培訓，提高員工對績效管理理念及方法的認知程度，編制《績效管理操作手冊》、《績效合約編寫操作手冊》、《績效改進會議操作手冊》等實戰(zhàn)手冊，使員工對本單位的績效管理體系有了全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責。
五、持之以恒，形成良好的績效習慣，最終形成績效改進文化
績效管理，重在改進，貴在堅持。績效管理不是一蹴而就的，更不是立竿見影的。在剛剛開始績效管理的時候，往往很難一下子看出成效。對于大多數(shù)員工來說，績效管理只是一項額外的附加工作，所以他們往往一開始對績效管理并不感興趣，或者并不是從內(nèi)心里支持績效改進計劃的實施。這是因為，一方面，他們的業(yè)務比較繁忙，另一方面，績效管理往往會挑戰(zhàn)他們原有的工作習慣和思維模式，需要他們承擔更多的責任。這時，需要我們的高層管理者必須有一定的恒心和毅力，承擔起自己的責任。B電業(yè)局在剛剛開始實施績效管理時，大多數(shù)人根本不理解，甚至有一部分持反對意見。但在高層管理者的堅持下，B電業(yè)局的績效管理工作己初見成效，得到了省電力公司的肯定，績效改進在B電業(yè)局己逐漸形成了一種工作習慣，提高了企業(yè)執(zhí)行力，增強了企業(yè)的整體管理水平。
（友泰（北京）管理咨詢有限公司，www.cnutc.com，010-58693436） 作者：王凱 胡全奎 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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