雨后，一只小蜘蛛很艱難地向墻上支離破碎的網爬去，由于墻壁潮濕，它爬到一定的高度，就會掉下來，但是它還是一次次地向上爬，盡管又一次次地掉下來……
第一個人經過看到了，幽幽地嘆了一口氣，自言自語地說：“我的一生不正如這只蜘蛛嗎？終日忙碌卻無所得。”于是，他日漸消沉。
第二個人經過看到了，他說：這只蜘蛛真是愚蠢，為什么不從旁邊干燥的地方繞一下再爬上去？我以后可不能像蜘蛛那樣愚蠢。于是，他變得聰明起來，看事情不再往牛角尖里鉆。
第三個人經過看到了，他被蜘蛛屢敗屢戰的精神所感動。于是，他變得堅強起來，并且愿意重新面對他最害怕的挑戰。
為什么三個人在觀察了同一事情后，看法不一致，心理反應不一致，采取的決策不一致，最后的行動也不一致？——究其原因，主要是因為他們的心智模式不同。
推論階梯：心智模式的反應循環
心智模式是人們在成長的過程中受成長環境、教育背景、生活經歷的影響，而逐漸形成的一套思維、行為的模式。“我們的心智模式不僅決定我們如何認知周圍世界，并影響我們如何采取行動……不同的心智模式將導致不同的行為方式”通過彼得·圣吉在《第五項修煉》里所總結的推論階梯—心智反應循環，可以看到：不同的心智模式，對問題的判斷會大相徑庭；不同的人即使在面對同一種客觀事實時，由于思維方式、價值觀念的不同，心理最初產生的應激反應不同，進而得出的結論不同，最后表現在行動層面上，就產生了更顯現化的差異。
故事中的三個人正是由于具有不同的心智模式，對外界事物的認知角度不同，思考問題的路徑不同，所以最終采取的行動也截然不同：
心智模式與思維方式密切關聯
在上述故事中，選擇“什么都不做”的人，在心理假設階段就步入了消極、逃避的心態，最終成為一個消極避世的人；認為“只要堅韌不拔，就能夠成功”的人，思維多是縱向的、邏輯性的，傾向于聚焦于某一點，堅持不懈，不斷增加努力程度，重在“持之以恒”、“苦干到底”；認為“只要不斷改變，就能夠成功”的人，則更善于平面思維法，偏向于運用多種思路進行思考，不斷探索其他方法的可能性，重在“及時轉變”、“靈活巧干”。比如在一個地方打井，如果總打不出水來，按縱向思考的方法，就會認為井打得不夠深，自己的努力程度不夠；而按平面思維法來思考，則會考慮很可能是選擇打井的地方不對，或許這里根本就沒有水，或許需要打得很深很深才能挖到水，所以與其在這樣一個地方努力，不如另尋一個更容易出水的地方打井。
由此可見，健康的心智模式是與思維方式息息相關的，而思維方式是可以通過引導、培訓、練習來培養的。如果企業希望員工能夠持續不斷的進行創新，以改進工作方法，提高工作效率；改變產品品質/服務模式，以便在與對手的競爭過程中樹立公司與眾不同的核心優勢，那就不僅要向員工灌輸“只有不斷創新，才能贏得市場機會”的理念，更應從思維方式方面訓練員工，在面對各種問題時學會進行正確的假設“我可以怎么改變一下，才能夠使工作更有效率？”“如果換個角度來看，是否還有更好的方法？”在這種“轉換思路準能行”的信念支持下，員工就會主動去嘗試新的行動方式。
意識引導+思維訓練：培育員工的心智模式
為什么員工總在不斷重復犯同樣的錯誤？
為什么員工總是停留在就事論事解決問題的層面？
為什么企業提供了許多培訓，卻常常收效甚微？
……
企業對于員工的培訓與引導，除了知識層面、技能層面的培訓外，更要注重員工心智模式的培育，注重解決問題的思維方法的訓練。因為只有員工的心智模式改善了，思考問題的維度改變了，他們才有可能從本質上學會如何面對工作中層出不窮的問題，如何從源頭上去思考解決問題辦法，從而由內而外地改變行為模式，提高解決問題的能力，進而提高工作績效。
意識引導：教導員工應該想什么？人們分析與判斷事物的依據是基于對客觀現象的一種心理反應假設，并由此推斷出一個結論。有多少想法是在自以為是的推斷中變的根深蒂固呢？囿于個人的閱歷與經驗背景，這個結論有時是一種較準確的直覺，有時卻會誤導我們自己。企業首先要讓員工明確的，就是無論工作中遇到任何問題，都要采取積極主動的心態去面對，而不是指責他人、抱怨不止、逃避推脫或置之不理。
比如小李說：“小張看不起我。”基于的事實是：小張從來不和我打招呼。因此小李就更加疏遠小張，兩個人的關系也越來越惡劣。如果公司不僅提倡員工之間應該和諧，友愛，寬容，并要求員工無論對誰有看法，都要在24小時內坦誠溝通，不給負面情緒以滋長的機會。那么小李也許就會開誠布公去問：“小張，你為什么見到我從來不打招呼呢，我是不是有什么地方得罪了你？”小張也許會說：“我很害羞，不好意思和你打招呼啊。”癥結找到了，自然也就找到了解決方法。很多企業提倡“溝通無極限”，就是要引導員工認識這樣一個事實：在一個組織中，總是會存在這樣、那樣的問題，沒有問題的組織實際是不存在的；進而引導得出這樣一個假設：只要與問題的關聯者及時溝通、充分交流，問題就會得到解決；究竟什么溝通方式才最有效呢？提交正式報告、當面向領導匯報、主動組織專題討論會議……如果員工認識到溝通的意義和帶來的益處，他就會想方設法，采取各種措施，積極行動。
系統思考：找到問題的關鍵與本質。“給我一個支點，我就能翹動整個地球”，阿基米德在發現了杠桿原理之后這樣激動的放言。在日常工作中也經常會遇到這樣的情況，有些問題互相牽制，沒有頭緒，越去試圖解決反而越糟糕，或者說有些情況會讓我們顧東顧不了西，左右著忙。這種情況下，就更需要培訓員工養成系統思考的習慣，抓住問題的關鍵。
而就事論事的解決辦法只能延緩麻煩的來臨，甚至使問題變得更加嚴重。遇到問題時，人們習慣于想當然的去解決它，或者只想趕快解決，不愿去想問題的根本是什么，孰不知這種“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的解決方法卻可能為未來帶來了更大的隱患。很多今天存在的問題就是來自于昨天的解決方法。
系統思考方法是：在考慮解決某一問題時，不是把它當作一個孤立的、分割的問題來處理，而是當作一個有機關聯的系統來處理，追本溯源，一直找到能夠解決問題發生、最根本性的那個因素為止。比如某地由于一些工廠排放污水，使很多河流受到污染。有關當局采取了不少諸如罰款等措施，總是解決不了問題，怎樣才能讓工廠自覺自愿處理污水呢？對此，著名思維學家德·波諾提出的對策是：當局可以立一項法律，工廠的水源輸入口，必須建立在它自身污水輸出口的下游，以此制約工廠自律，凈化污水。
閉環工作：從根源上尋求解決辦法。工作中犯了錯誤該怎么辦呢？首先的反應是應立即對錯誤或偏差采取行動予以糾正，以使損失降至最低，再對問題產生的根源采取措施，以避免出現類似問題。比如機加工時出現了不合格品，對這個不合格品采取返修措施使之成為合格品就是對問題的糾正；對出現不合格品的原因采取解決措施以杜絕類似現象的再發生，就是對問題采取的糾正措施。“糾正”是解決具體事情采取的階段性措施，與“就事論事”的解決方式是不同的。更為重要的是，當同一類的問題出現兩次、三次時，員工就要警覺，就要多問幾個為什么，從中探尋規律性的因素和根源性原因，并針對這個原因采取糾正/預防措施，以避免類似問題的再發生。正所謂“吃一塹，長一智”，自己決不在同一個地方摔跤；對于以往經常發生的問題及對應采取的糾正措施進行分類、匯編、整理，在企業內部共享，就可以做到“一人吃塹，眾人長智”，在全公司范疇內對此類問題建立起“防火墻”。做到這一步，對問題的解決才算做到了閉環。
當完成一項工作時，一定要養成將工作結果與目標期望值進行比較、評估的習慣，以確保目標準確達成；將工作經驗及工作心得總結、提煉、升華，并從中總結經驗，尋找規律；將解決策略標準化，工具化，并在組織內分享，以達到共同提高、一起成長的目的。
任何一個企業都奢想員工通過不斷的培訓和工作輔導，能夠自覺自愿地與公司指引的發展愿景方向統一，與公司倡導的價值理念統一，與公司一貫的做事風格統一；并在此基礎上自動自發地開展工作，實現對自身工作能力的主動開發與不斷提升。“授之以魚，莫如授之以漁”。要想達到這樣的目的，企業所能做出的最有價值的付出，就是對其員工心智模式的培育；所實施的最有效果的培訓，就是對員工思維方式的訓練。
作者：李彩燕 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
