每年年末歲初，作為人力資源管理咨詢專業顧問，總是接到很多客戶關于如何開展人員招聘的咨詢，如浙江某大型休閑家具集團公司人力資源部總監文總就向我講述了他們公司的招聘狀況，希望能為他的招聘測評體系的打造支支招，該集團公司主要從事休閑家具的外貿出口業務，06-07生產年度集團在歐洲的銷售額5億美金，07-08生產年度預計訂單增長到8億美金。該公司業務人員有70多人，但公司業務人員的流動比較頻繁，人員流動率甚至高達45%，二年以上的業務員不到10人，面對人員的高流失率，人力資源部又無法招聘時找到合適的人才，無法組建在企業內部組建高績效的的營銷團隊，經與文總進一步溝通和探討，該招聘體系的打造問題，究其根源主要集中于：
※如何選取營銷類人員的勝任能力素質指標？
※如何建立招聘選擇的標準，才能減少流失率，提高人員績效？
※如何測試應聘者的勝任能力素質？
在現代企業運營中，銷售是企業的龍頭，銷售人才是企業的收入的保證，也是企業的第一資源，這已為眾多的企業管理者所達成的共識；同時業績更是企業的命脈，“有業績能治百病，沒有業績百病叢生”這句話就是最真實的寫照。要想業績好，就必須有一支優秀的營銷隊伍，而要建立一支在市場上無堅不摧、所向披靡的營銷團隊，關鍵是在于找到合適的人才，因為“好的開始是成功的一半”；然后再給予適當的培訓并將其安排到合適的工作崗位。因此，招聘是人力資源管理的第一環節，如何提煉營銷人員的核心勝任素質能力？如何建立營銷人員招聘甑選的標準？如何甑選適合企業的營銷人員？
因此，只有通過建立勝任能力素質模型，才能有效解決以上問題。勝任能力素質模型是一種有效的人力資源管理基礎工具，被廣泛應用到招聘、培訓、人才梯隊建設、后備領導干部選拔、職業生涯規劃等相關人力資源系統模塊。
一、勝任能力素質模型的起源
勝任能力（Competency）的研究始于20世紀60年代后期。直到1973年，心理學家麥克利蘭（McClelland）在《美國心理學家》雜志上發表文章《測量勝任特征而非智力》認為，組織在人員的選聘和甄選中采用傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，或在生活中是否能取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性。于是他從相關人員調查的第一手材料直接發掘出真正影響工作業績的個人條件和行為特征，后來就被定義為勝任能力。美國心理學家斯班瑟在1993年給出了一個較完整的定義，即勝任能力素質模型是指能和參照效標（優秀的績效或合格績效）有因果關系的個體的深層次特征。
勝任能力素質模型是指在組織中成功擔當某一職位(角色)所需的知識、技能及個性特質的集合。它能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現平平者區分開個人的潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。如果在人力資源管理各個環節引入勝任能力素質模型的支持，可以使組織有統一、明確的人力資源管理標準，并使得組織戰略目標實現和員工的能力結合起來。
勝任能力素質模型通常由以下四個重要部分組成，第一是素質指標名稱，對提取的素質進行概念性名稱定義，如成就感欲望、積極主動性、信息收集度、人際關系理解、以客戶為中心、影響力、組織理解力、人際關系、指揮力、團隊協作、團隊領導力、分析力、責任心、學習創新、控制力等，素質指標名稱的提取，可以參照勝任素質特征詞典，通用勝任素質特征分級詞典在許多文獻資料中均可查到；第二是勝任素質定義，對提取的勝任素質進行界定，如領導能力，勝任素質的定義是“擔任團隊領導、帶領團隊完成團隊目標的能力”；第三是行為表現，是指勝任素質有哪些行為上的表現，如“設立目標”的行為變現是“根據公司目標給下屬部門設立明確的部門目標，并指導將部門目標分解到各個下屬”； 第四是效樣刻度：對不同等級的素質進行效樣刻度的描述，各個研究者分類的標準是不相同的，如我們對某些勝任能力素質按以下簡單方案分層，“了解：表示只知道所列知識的一部分或只知道一些大綱性的知識；掌握：表示知道所列知識的大部分或全部，并對其中的主要細節有較好的把握，能加以運用；精通：表示知道所列知識的幾乎全部內容，并對其中的幾乎所有細節了如指掌，能透徹理解這些知識并熟練、有效地加以運用。
二、建立勝任能力素質模型
國內對于營銷人員的能力素質的研究也比較多，建立勝任能力素質模型的方法主要有歸納法、演繹法、限定選項法三種，以上三種方法在使用上各有利弊。
表一 各種人才素質模型建立方法的對比
在該休閑家具企業實際建立勝任能力模型時，工作人員在各種方法之間的使用上，并不是孤立使用的，在建立勝任能力模型過程中，主要結合了"歸納法"和"演繹法"的優點，采用"綜合法"兼顧了兩者的優點。對該休閑家具企業的勝任能力模型的研究，貫徹始終的是具體問題的呈現，采取什么辦法來解決和解決的結果等思維演繹過程來開展建模。
通過對該休閑家具企業進行研究，得出該公司營銷人員的勝任能力模型由以下能力素質有：成就導向、培養人才、自信、服務精神、收集信息、合作精神、影響能力、靈活性、人際理解、關系建立、演繹思維、專業知識技能。
三、勝任能力素質模型構造結構化面試體系的流程
結構化面試的優點就在于求職者能及時回答面試考官所提出的各種問題，面試考官基于勝任能力模型的考評標準對應聘者進行量化評價。結構化面試主要分為行為面試和情景面試兩種。行為面試由一套標準的問題組成，要求求職者回答過去如何處理那些未來很可能發生的工作情形，對這些問題的回答就涉及了一個或幾個所需的勝任能力素質。如想考核求職者的“人際交往、溝通能力、關系建立”等，可以問“假設在一個集體中，你被領導特別偏愛，在評優、獎勵方面常常得到優待。但是，這一情況引起集體里其他人的不滿并疏遠你。面對這一情況，你會怎么處理？”相比之下，情景面試設置了假設的，未來導向的問題，這些情形就是個體在未來的崗位上有可能要處理的。對這兩者，面試的內容和評價的過程都必須是結構化，才能保證它的信度和效度，求職者的回答要跟事先定好的標桿進行比較，才能讓聘用者做出有效的和可信的判斷。
為了提高面試在招聘過程中的效率和可信度，筆者特意為該公司建立了“三三法”的招聘面試流程。“三三法”在外國已經被使用了很長時間，經過了招聘實踐的檢驗，被美洲、歐洲甚至香港等地的公司作為招聘的重要面試工具。“三三法”面試方法是一種系統化和結構化的招聘面談方法，這種方法確有助于他們加強其對求職者勝任能力素質的了解與評核，使面試考官在甑選求職者過程中更易作出量化的決定。所謂“三三法”，即在招聘面試過程中，面試官基于不同的面試目的，每次選取不少于3個候選人，對這些面試者設置不少于3個不同的面試環境，在3個不同的時間里，對面試者提問不少于3次，以便于對求職者進行有效的甄選。通過對面試者采取三次、三種不同的結構化面試，能更透徹的了解面試者的各種特質和情況，使企業選到適合自己的人才，達到人員招聘的目的，提高招聘效果。
四、基于勝任能力素質模型的“三三法”行為事件面談
1、第一次面談
一般來說，“三三法”第一次面談的目的是了解面談對象，根據預先設計的勝任能力模型因素問答題，來收集足夠的資料，對求職者進行初步打分，以便決定是否繼續進行第二次面談。“三三法”第一次面談需要營造良好、輕松的面試氛圍，保證在面試的過程中不受外界的干擾。在面試過程中，鼓勵求職者多說話，并給予求職者充足的時間思考，提問盡量簡單明了，提出的問題偏向于開放式的提問，如多問些“你為什么這樣做”，“你是如何做的？”等。面試考官不要試圖去“引導”求職者去“判斷”是非，要詢問面試者一些與工作有關的問題，盡可能用同樣的問題問每一個對象，以便于對不同的面試者做出標桿比較，達到評價結果量化和排序的效果。
“三三法”第一次面談的主要步驟：
表二 “三三法”第一次面談的主要步驟
2、第二次面談
"三三法"第二次面談的目的是.讓有意向的面試者堅定加入本公司的決心;進一步檢驗面試者的勝任能力素質模型。第二次面談的主要內容采用FAB模式（如下表），通過這種模式來選擇成功率高或具有成功特質的面試者，同時幫助剔除一些幾乎沒有任何成功機會的面試者，而且可以讓面試者堅定從業的信心。這個模式在面試的過程中屬于"拉"的動作。
作為休閑家具公司每天面對的群體是國外的客戶，在營銷人員從業時需要面對時差和長期出差的工作，因此，對于營銷人員的主要挑戰是如何在艱苦的工作條件下應對工作。在營銷人員的面試過程中，人力資源部需要制訂和運用招聘面試的流程和科學的斟選方法來作出一些正確的選擇，以使一些優秀的營銷人才加盟公司。但在同時，求職者也在考慮公司或團隊是否能為他提供事業機會而作抉擇。因此，需要根據營銷人員的勝任能力素質模型的特質因素，設計出一套測試問卷，來選擇具有"成功特質"的業務員。以問題敏感度為例，根據問題敏感度的行為描述，設定測試問卷如下表4，要求測試者在規定時間內完成一定數量的選擇題目。
3、第三次面談
"三三法"第三次面談的目的是經過第一次第二次的面談及測試后，第三次的面談主要是利用測試結果對一些比較理想的求職者采取的有針對性的面談，重點在加強求職者的信心及確保其加入后不易流失，并進一步為將來進行有針對性的培訓提供客觀性依據。
在以上"三三法"的整個結構化面試流程設計過程中，以各個勝任能力為基礎，將勝任特征的識別方法與在招聘中面試的應用連接起來，形成一個非常系統化和結構化的整體，將營銷人員的勝任能力素質模型融于招聘的核心環節中，提高了營銷人員甄選和長期留存的成功率。
作者：柏明頓管理咨詢公司高級顧問師 李老師 |
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