陳大文的確非常想不通，卻很無奈，只恨自己不是人力資源專家。到底是什么事情呢？還得從頭說起。
大文是浙江蕭山四通機電集團公司cio，也算是老員工了，在公司干了六年多。這六年公司的成長很快，從幾百萬元的電器經銷商，成長為十多個億的電器產業集團，隨著企業的成長，管理軟件也幾次更換。
直到2006年，董事局決定，投資1500萬元，采用國外著名的管理軟件caa，并且使用他們的電器行業版。為了保證項目的有效實施，大文從信息主管升為cio，全面協調項目事務。
it部也擴編為豪華的10人配置，以前的5人網管機構，變成含saa項目、開發支持、機房與桌面支持的三個小組。大文專門從杭州的幾所高校挑了3個大學生，做項目組成員，他們有精力，有抱負，有基礎。
caa公司、ssa合作伙伴與四通機電項目組一共16個人，經過一年多的努力，在公司管理層、業務層的有力支持下，項目進展比較順利，到2007年8月，計劃內的模塊都上線使用，包括生產、銷售、計劃、財務、產品等等，用董事局主席的話說，已經夠5年用的。
大文的項目團隊也得到了很大的提升，以前的毛頭小伙都成為行家里手。尤其是去年招的三名大學生，在每一個模塊的實施中，都由大文教授業務細節，caa教授技術細節，手把手地教，進步飛快，大文也很放心。想想項目一年多了，下面的工作主要就是維護，交給這3個人完全可以高枕無憂。就工作量來說，一個人就夠了，大文、這3個人還有負責硬件的小馬，都很默契。
大文甚至想，趕在11月陪老婆出去旅游旅游。
國慶節后一上班，這3個人居然提出辭職，大文傻了眼。突然覺得自己嚴重忽略了一個問題。就在9月份和幾個cio朋友聊天的時候，朋友提到，要注意項目后期的人員管理，要給人家事情做，要給高工資，他當時很不以為然。這三個人是自己親自招來，公司花費了這么多心血在培養，況且還有5年期的勞動合同、培訓合同的約束，事情還是發生了。
他們的理由很簡單，現在工資是6000元，要提到10000元，還是稅后的，否則就要去caa，那里工資有20000左右呢。caa的負責人在項目快完工的時候對他們說，以你們的技術和業務水平，做這個行業的信息化項目會非常順手。這個負責人還向他們透露已經簽下了3個類似項目，緊缺人手。這三人都動心了。
他們還說，現在的工作主要是維護，從工作量來說，1個人就夠了。大文知道，遇到公司業務的緊急調整，一個人肯定是不夠的。動用caa的資源，費用都以每人每天2000～3000美元計算，劃不來。
事實上三個人都留下，要是沒有事情給他們做，肯定是無事生非。再說年輕人有追求，公司不可能為任務不足的崗位提供更高的薪水，讓他們流動到生產管理、銷售之類的崗位暫時也不合適。
大文向總經理匯報了這個情況，總經理也很重視，要大文與人力資源部門多溝通，一起想想辦法。
到底什么辦法比較合適呢？在公司內部進一步利用這個項目的影響擴大地盤，把人用起來？申請開一個公司，負責這個行業的信息化項目，像caa的那個合作伙伴一樣？留下一個提高薪水，與其他兩人私下簽定合作協議？培養新人？想來想去都不怎么合適，大文該到底如何面對這個情況？
企業留人問題已經成為現今企業最為常見的人力資源問題之一，解決問題的方法無外乎感情留人、事業留人、待遇留人三策。優秀人才的留用三策，可以把它形象化為優秀人才留用金三角模型，中心是人才，前提是留，根本是用，保障是助。而三者少其一項都無法留住優秀的人才。
案例中，企業現在的問題是計劃內的項目已經告一段落，工作量已經減小，一人進行日常維護已足矣，所以出于降低成本的角度考慮是不希望給三個人長工資的。但如果公司業務緊急調整，一個人則無法應對，請外援費用又會過高，為了維持業務，又想將此三人留下。然而要想留住三人，其條件便是給他們長工資。
面對此種情況，陳大文首先應該理清思路，對問題進行界定，考慮當前到底需要解決幾個問題，他們之間的優先級是什么，也就是說，當這幾個子問題發生沖突時，優先解決哪個問題，是降低成本、留住人才、還是維持業務，有些時候“魚”與“熊掌”是不可兼得的。
馬斯洛的激勵理論認為，人的一切行為都是由需要所引起的，而需要又是分層次的。人的需要由低向高共分為五層：第一層是生理的需要，第二層是安全的需要，第三層是感情的需要，第四層是尊重的需要，第五層是自我實現的需要。
待遇留人
從馬斯洛需求層次來看，待遇問題主要是解決第一階段的需要--生理需要。對于低級員工而言，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對于中高級技術人員或中高級管理人員來說，待遇問題應該上升到自我實現這個高度。雖說在現今這個社會里，大多數情況下金錢可能比其他東西能更有效地衡量一個人的價值，但金錢并非是不可替代的。
另外，科學的薪酬管理和激勵機制在待遇留人方面也是缺一不可的。
感情留人
人需要在感情上被關照、被重視，往往在留人的問題中，感情因素會占首要位置。“士為知己者死”，是每個人心中都存在的一種心理需求，給與下屬足夠的信任，給與下屬足夠的支持，是讓下屬對你足夠忠心的最有效方式。
這三個年輕人是大文親自招來的，又在實際工作中，手把手的教授業務細節，可以說他們是有一定的感情基礎的。大文可以親自與他們談一談，聽聽他們的真實需求。
因為6000元月薪對于剛參加工作一年的三人來講，并不算低，滿足其生理需要也不成問題，那么三人提出不長工資便離職的原因，不僅僅是為了滿足低層次的需求，也許另有他因。所以，大文應該與三人進行感情溝通，了解其真正需求，確認是否提升待遇就是使其留下的唯一解決方式。
以情感人、以情留人是企業領導必須學會并掌握的方法。對員工要向對朋友一樣關心。很多時候不必大張旗鼓，只需一些關懷和呵護，就可以收到明顯的效果。
事業留人
在員工入職后，企業應該與員工共同制定適合并可執行的個人職業生涯發展計劃。
面對案例中的三個年輕人，剛來公司時，接觸了新的項目，干勁兒十足，進步也是飛快的，可見其在技術上很有潛力，對事業也很有沖勁兒。但當其面對caa的合作伙伴金錢利誘的時候，卻對現有工作產生了不滿，其中他們是否也有所考慮--公司現在計劃內的模塊已經全部上線，若不出現業務緊急調整，模塊已夠用五年，那么在這五年內，他們可能會無用武之地，所學到的技術將會荒廢。
基于此點，大文若想留住三人，應該對他們的職業生涯進行重新規劃，一定要給他們用武之地，激發他們的潛能。但公司目前狀況卻無法對他們三人進行內部流動調換到其他崗位。在人力資源中并不提倡因人設崗，但在某種情況下，因人設崗也未嘗不可。
若他們認同企業文化，看好企業的未來，并且在企業中可以找到自身的定位，看到自己將來良好的發展前景，現在又有足夠的事情給他們去做，對他們來講，也是一件好事。
面對此種情況，可采取以下處理方式。
1、由于公司現受發展的制約，業務僅需一人維護，因此對三人可采取競聘上崗，受聘之人以高薪聘用，承擔公司培育新人的工作。一是解決業務緊急調整時的人員匱乏問題；二是使此種技術人員在公司不構成“稀缺資源”，不受不長工資便跳槽的威脅；三是新人的待遇相對要低很多，這樣可以解決公司降低成本的需要。
2、對于受聘之人可以給逾萬元的月薪，在薪酬體系中體現出固定部分及浮動部分，并配以適用及具體的考核指標，使受聘之人可真正做到“物有所值”，也可起到更好的激勵作用。
3、對于其余兩人，則可采取與caa合作的方式。此二人的檔案仍保留在公司，仍屬企業員工，畢竟其與公司簽訂了五年的勞動合同及培訓合同。此二人以人才借調的形式，在caa承擔相應的工作，由caa按其實際工作付其相應報酬，受caa管理。公司與二人再次簽訂補充勞動合同及培訓合同，公司為其交納基本的社會保障，但當公司出現業務緊急調整時，其二人需及時回公司參與緊急狀況的處理。
此種做法，相應的降低了公司人員成本，保障業務的維護，同時還使得三個年輕人有用武之地，更好地激發其工作潛能。
作者：孫廣焱 來源：中國管理傳播網 |
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