績效管理體系是連接戰(zhàn)略與企業(yè)行為重要工具，.我們遇到急需做績效管理咨詢項目的客戶通常是已確立自己的發(fā)展戰(zhàn)略，希望通過績效管理體系的改善來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。
平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核--績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施--戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動整合起來。
我們在設(shè)計方案時，需要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)以及關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)體系的定期調(diào)整機(jī)制以確保戰(zhàn)略的持續(xù)成功，取得較好的效果。
然而，依據(jù)平衡計分卡的思想為客戶設(shè)計了一套全面系統(tǒng)的績效管理體系是一個看似簡單實際很復(fù)雜的課題。在績效管理咨詢項目運(yùn)作中常常遇到了一些困難，由此引發(fā)了本人對基于平衡計分卡思想的績效管理體系設(shè)計和實施中的難點(diǎn)的一些思考。
首先，平衡計分卡的績效管理體系的建立有一個前提，就是企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及各級業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，就可以利用平衡計分卡來進(jìn)一步的理順公司戰(zhàn)略。所以加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系，對于一個要實施平衡計分卡的公司來說是至關(guān)重要的。在把平衡計分卡作為作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用時，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計核心指標(biāo)。
然而，許多企業(yè)的愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)以老總的主觀意見為主導(dǎo)，缺乏全面深入系統(tǒng)的分析，對如何實現(xiàn)目標(biāo)，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨(dú)特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，沒有清晰的思路，從而使目標(biāo)有效分解出現(xiàn)困難。如果缺乏對此問題的深入認(rèn)識，將導(dǎo)致由于KPI選取不當(dāng)而所產(chǎn)生的效果與目標(biāo)相背離的情況。
其次，當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略變革，急需通過以計分平衡卡為基礎(chǔ)的全面績效管理體系的改善來促進(jìn)戰(zhàn)略實施的時候，往往忽略了企業(yè)需要建設(shè)良好的績效管理基礎(chǔ)以確保績效管理體系有效運(yùn)行和績效信息交付的及時可信。具體而言就是企業(yè)的組織架構(gòu)，制度和流程是否足以支撐戰(zhàn)略的實施。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系就像是走路時左腳緊跟著右腳一樣。
戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計二者是相互支持并共同支撐組織，是相互領(lǐng)先又相互跟進(jìn)的。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略的變革，就一定要設(shè)計出有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)。績效管理體系作為推動戰(zhàn)略實施的有力工具，更需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來作保障，才可能很好的運(yùn)行。孤立的績效管理體系的改善是很難達(dá)到促進(jìn)組織戰(zhàn)略實施的目的的。
同時，制度和流程管理的優(yōu)劣很大程度上決定了組織的控制與效率。企業(yè)如果存在制度不健全，制度建設(shè)滯后且缺乏系統(tǒng)性的問題，也會影響基于平衡計分卡所建立的績效考核體系對戰(zhàn)略實施的推動作用。此外，很多企業(yè)在運(yùn)行基于平衡計分卡思想的績效管理體系之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。
實際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的激烈競爭，企業(yè)必須由自我為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而其中最關(guān)鍵的是看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在基于平衡計分卡的績效管理體系設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。
同樣，企業(yè)的管理流程包括年度計劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作是由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實現(xiàn)指標(biāo)值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
另外，由于負(fù)責(zé)績效管理項目運(yùn)作的部門往往是人力資源部，往往更注重于用指標(biāo)體系“管”人，因此往往過多的重視績效考核而忽略一個全面績效管理體系的建立。但事實上，全面績效管理體系是一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)，而非一次性事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé)。績效考核是對結(jié)果進(jìn)行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強(qiáng)調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預(yù)算與年度計劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評估、績效面談、激勵的全過程，需要企業(yè)所有部門的配合。
但由于許多企業(yè)都把績效考核的工作當(dāng)作是人力資源部門的工作，因此建立全面的績效管理體系有一定的難度。即便是績效考核的具體運(yùn)作中，人力資源部門也有時會遇到和其他部門協(xié)調(diào)的困難。基于平衡計分卡的績效管理體系在企業(yè)推行時如果遇到困難，非常重要的一個原因往往決策層未參與或重視不夠。
由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行以此為基礎(chǔ)的績效管理體系是一場非常復(fù)雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動討論，必須讓每位員工都認(rèn)可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源部門牽頭是不可能順利推進(jìn)的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，從資源上給予全力支持才行。高層管理人員對平衡計分卡是否有認(rèn)同感是真正決定基于平衡計分卡思想的績效管理項目實施成功與否的因素。
最后，企業(yè)是否具有一種責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)對等導(dǎo)向的文化氛圍，是績效管理能否得到有效落實的關(guān)鍵。許多企業(yè)急于推進(jìn)基于平衡計分卡的績效管理體系，但當(dāng)過程不順利或者效果不理想的時候往往把責(zé)任歸結(jié)到體系本身，卻忘記了本身的文化是否起到正向作用。
中國的企業(yè)，特別是國企，受歷史沿革和體制的影響，往往存在不患寡，患不均“的思想以及“重情”的文化氛圍，成為了影響方案實施的重要干擾。因此，企業(yè)在推行績效管理方案的時候，一定要重視建設(shè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。
作者：梁麗婷 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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