在剛剛閉幕不久的第19屆中國哈爾濱貿(mào)易洽談會上，筆者邂逅了十幾位過去的同事和業(yè)內(nèi)朋友。展會期間我們相聚談起職場生涯時禁不住感慨萬分！這么多年，在各個同行業(yè)間跳來跳去的這些企業(yè)中高層，一直是以圈內(nèi)這些人為主演繹的輪回故事！
民企老板難覓人才精英，喟嘆沒有人才；職業(yè)經(jīng)理苦擇明君良主，抱怨沒有平臺。可惜的是現(xiàn)實中總有許多激情在離職時冷卻，總是有許多無奈在離職時感懷。職場如何生存成了許多打工者必須面對的問題，老板和職業(yè)經(jīng)理緣何合作破裂也成了打工者和老板共同關注的話題。在我們看來，還是雙方?jīng)]有找到最佳的合作方式罷了。職業(yè)經(jīng)理人的能力都無可厚非，基本上都能適應企業(yè)的發(fā)展并和企業(yè)一同壯大，只是職業(yè)經(jīng)理的情商能力大都需要加強和提升。這是職場一幕幕悲歡離合嘆劇的主要原因！
在我看來，職業(yè)人大都經(jīng)歷過無知無畏，張揚自負到最終的老成持重，內(nèi)斂深沉，不僅僅是人格的成熟和成長，更是職業(yè)能力至臻老練的彰顯表現(xiàn)。
企業(yè)老板高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人一般有以下兩種情況：一是在企業(yè)亟需管理人才，市場需要拓展，觀念需要更新的時候；抑或是企業(yè)面臨危機，急需有識之士加盟。
不管新任者是大刀闊斧或是力挽狂瀾，都被老板賦予了不同常人的期待和渴望，對職業(yè)人的光環(huán)定位期望過高，從而埋下了只許旗開得勝但無法接受屢敗屢戰(zhàn)甚至首戰(zhàn)不捷的內(nèi)心承受壓力值。對職業(yè)人定位過高，脫離實際是老板對后來與職業(yè)人合作不暢而深惡痛絕之的深刻原因。而職業(yè)人對企業(yè)往往也存在定位上偏差，認為企業(yè)硬件堪稱一流，老板聲稱大力支持自己工作，給予自己足夠的施展空間；高薪加好車，并描繪很多藍圖和遠景，于是對企業(yè)和老板寄予厚望，激情四射的投入工作，而實際上這一切來之依據(jù)和后續(xù)的前提是：馬上見效，立竿見影。而事實上馬到成功者有之，但這決不是上墻幾個制度，出臺幾個方案就能實現(xiàn)，他需要整合整個系統(tǒng)的資源甚至需要其他部門的大力配合方能實現(xiàn)的。同時企業(yè)老板在物色職業(yè)經(jīng)理的時候，大都比較謹慎，但雙方互相了解的渠道單一，了解的內(nèi)容和背景具有很大的片面性。無論是獵頭介紹，業(yè)內(nèi)人士的推薦，還是毛遂自薦都對職業(yè)人的輝煌業(yè)績加以烘托和渲染，就象紅娘介紹對象，對優(yōu)點大肆夸獎，對缺點就忌謨?nèi)缟盍耍慌c此相同老板也往往大談企業(yè)曾經(jīng)的輝煌以及對未來的規(guī)劃和良好愿景，導致雙方都沉浸在對美好未來的憧憬之中。一旦進入合作磨合期，走馬觀花“相親”的后果和失望就‘水到渠成’了，失敗和破裂也在所難免。
因此雙方定位上落差和錯位是合作失敗甚至后來反目的根源。雙方一旦認識出現(xiàn)錯位，互怨失望，那么最終受到傷害最深的還是職業(yè)經(jīng)理人，需要撫平心里的壓抑不平，淡化原來的互相抵觸情緒，還需要靜心尋找新的生存平臺，并努力去適應他。
這期間，老板的殷切期望是無可厚非的，職業(yè)經(jīng)理的循序漸進也是客觀必須的。做任何事情都存在力挽狂瀾的可能性，但高昂的風險使得踏實穩(wěn)健的方案更為老板和職業(yè)經(jīng)理所接受。所以職業(yè)經(jīng)理空降初期后，情商的控制能力能彰顯出雙方視野的廣袤和性格的成熟程度。
情景1：
“你知道老板高層會議上如何奚落我的嗎？太惡毒了，我實在受不了了！”
當年的下屬現(xiàn)任某大型民企營銷總監(jiān)的A君在酒吧里這么反問我的時候，我還真沒有辦法回答，我不想簡單的去迎合他，因此更期待他的下文。
原來A君的老板是工程師出身，對營銷的感悟自然比他指導機械維修、設備改造要弱勢的多。但自從A君空降以來，老板對其各種工作都染指和參與，似乎每件事情都和A君觀點不一致，因此企業(yè)錯失了很多商機。面對老板的責備，A君還不好把把話說的那么直白。因為有次他剛對老板稍做暗示就被老板打斷了，隨之被告知之所以他沒有被說服，還是他的方案沒有論證好。
對B君精心撰寫的報告都痛批的一文不值，事后還常常稱是自己的想法，而且給B君完成工作的時間越來越短，然后吹毛求疵。至于批評B君循規(guī)蹈矩、沒有創(chuàng)新更是常有的事情。同時A君逐漸發(fā)現(xiàn)，老板是個十分刻薄的人，會議上的點名批評常常讓他無地自容。同時還常常忘記承諾，后悔了常常故作震驚的搖頭：不會吧，我可沒說過！B君很珍惜這個崗位，遇到這種事情，總是默默承受，希望能感化上司，對自己的刻薄能減輕一點。事實上這只是他自己一相情愿的看法而已。
終于有一天他忍無可忍閃電離職，并發(fā)誓再也不進民企伺候這些低俗沒有人格魅力的老板了！
情景2：
2002年7月，32歲的潘剛就任伊利集團總裁兼液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，成為中國大型企業(yè)最年輕的領袖之一；2004年2月22日，潘剛?cè)尕撠熎髽I(yè)經(jīng)營工作；2005年6月20日，潘剛正式成為伊利新掌門，擔任伊利董事長兼總裁。10年的職場生涯，讓潘剛從一個農(nóng)大畢業(yè)生成長為百億國企的掌門人。
按照國企選拔人才的慣例，潘剛有一張相當漂亮的履歷表：土生土長的內(nèi)蒙人，在內(nèi)蒙古大學畢業(yè)后進入回民食品廠（伊利前身），從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創(chuàng)造伊利液態(tài)奶事業(yè)部的銷售奇跡，每年貢獻伊利利潤的60%.如果說年齡、資歷、業(yè)績是潘剛事業(yè)騰飛的重要基石，那么，與鄭俊懷之間公開的矛盾則是其最終獲得事業(yè)重大轉(zhuǎn)機的“機遇”，得益于潘剛在原則問題面前的毫不妥協(xié)。
潘剛年紀輕輕便擔任伊利集團的總裁，據(jù)說是當年鄭俊懷與伊利元老楊桂琴之間矛盾的產(chǎn)物，目的是通過潘剛來牽制楊桂琴。在伊利內(nèi)部曾有一種說法：鐵打的鄭俊懷，流水的副總裁。即使當年離開伊利的牛根生也已經(jīng)是鄭俊懷的第八任副手。因此，當年在鄭俊懷看來，“小年輕”潘剛一定會對自己的指令言聽計從，對自己的提拔感激涕零，對自己的決議雙手擁護。但是，鄭俊懷沒有想到的是，潘剛進入角色后，馬上就顯現(xiàn)出一個公司總裁對財務工作、董事會決議等工作的重視，而這些舉動顯然已經(jīng)威脅到鄭俊懷“一言堂”的位置與習慣。于是，2004年5月，鄭俊懷提請董事會罷免潘剛，并親自找董事會的有關人士逐一談話，但因為潘剛出色的銷售業(yè)績而未得到董事會批準。于是，兩人之間的恩怨成了伊利內(nèi)部心照不宣的秘密。此時，功高蓋主、年輕氣盛的潘剛已經(jīng)讓鄭俊懷大為不快。
最終導致兩人公開決裂是因為伊利罷免獨立董事。2004年6月16日下午，鄭俊懷在董事會上提出罷免獨立董事俞伯偉，只有潘剛一人投了反對票。潘剛不僅沒有在董事會決議上簽字，并且還在會議記錄上留下了“此次董事會會議不符合公司章程，決議無效”的字樣后離去。這標志著潘剛和鄭俊懷的矛盾公開化，潘剛原來兼任液態(tài)奶事業(yè)部的職務也因此被取消，只保留總裁一職，但在鄭俊懷的強勢之下，也只是虛職，并沒有具體負責什么業(yè)務。
世事萬物無法假設，如果允許假設的話，假如當初鄭俊懷千方百計調(diào)動各種資源最終“擺平”了各方面的關系，那么對于潘剛來講，“秋后算賬”一定在所難免；如果潘剛沒有草草寫下那幾筆意見，“伊利危機”爆發(fā)后，政府主管部門也許不會義無反顧地決定由潘剛來主持大局；甚至我們還可以假設，如果不是因為董事會的存在，一個位高權重的國企負責人完全可以用一點點小小的政治技巧，將潘剛“小兒”輕輕“碾死”。
因此，今天的潘剛?cè)绻兄x，應該感謝自己清晰的判斷和對原則問題的堅持，沒有這“反骨”的執(zhí)著，也許也不會有后來的順利“登基”。把自己的工作做的天衣無縫，充分利用自身的實力說話，不畏強權堅持原則，最終局面一定會豁然開朗，畢竟只有陽光的東西才能更持久。相對潘剛的勝利，牛根生當年遭遇的罷免滑鐵轤，一定程度反映了他可以做個優(yōu)秀的企業(yè)家，但缺少以柔克剛的韌性和智慧，早早的失去了戰(zhàn)略回旋的空間，但也好把自己逼成了光明四射的企業(yè)家，但更多的人是沒有他這個智慧和機遇的。
去年四月，EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭吵，女秘書瑞貝卡憤然反駁上司的重語批評，通過郵件將事態(tài)擴大和曝光，最終導致兩者都被迫離職。瑞貝卡雖然獲得了最牛女秘書的稱號成為職員反抗高層的代言人，但她的行為和個性得到了很多人的認可，未來職場生涯應該沒有大礙，但從第三者的角度來看，無疑是個兩敗俱傷的失敗案例。類似的故事不勝枚舉，由此引出一個令人深思的問題：
什么主宰職業(yè)人的命運？
兩個類似的故事，截然不同的命運？A君和潘剛最初的資源和形勢應該是差不多的，結(jié)果的不同顯然是因為情商和思維的不同導致兩個人的處理方式和結(jié)果也大相徑庭。面對職場坎坷和挫折，我們是主動謀求改變還是消極忍讓。改變無效后，是主動據(jù)理力爭，積極想辦法解決還是任其自然積累成質(zhì)變。是給老板一些壓力，比如想辦法讓老板知道自己的工作能力，還是繼續(xù)大肚能忍忍盡天下難忍之事？這些都是我們都必須經(jīng)歷的職場發(fā)展階段，每個選擇都有其合理性，也很難一概而論。但顯而易見的是不同的環(huán)境、不同的選擇結(jié)果肯定是不一樣的，對自己命運的把握程度也大不相同，結(jié)果自然判若云泥。
如果單純從情商和專業(yè)能力兩方面來看，那么我可以斷言，經(jīng)過了多年職業(yè)化洗禮的職業(yè)經(jīng)理人的能力都是勝任企業(yè)的發(fā)展的，起決定作用的是這個群體的情商！那作為職業(yè)人我們應該如何去化情商為力量，變成職場的動力和活力，快意職場人生呢？
1.對儒家的修身德念和道家中庸思想的誤解使得中國人的骨子里面對挫折時默默忍受和逃避的傾向很重。
中國古代歷史上統(tǒng)治階級提倡的以德服人、仁義理信、凡事低調(diào)的哲學一直影響著現(xiàn)代的中國人的思維，這些思想固然有閃光的一面但更多的價值在于為統(tǒng)治階級服務。千年的儒家治國的歷史影響短時間不可能煙消云散，但職場中人還是要擦亮眼睛，不能盲目的借鑒和引申。同時我們也不能忽視由書商和出版社操縱流行的管理新學，如《自動自發(fā)》、《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》等書不但迎合了企業(yè)老板的團購意圖，還極大的愚化了員工。試想如果企業(yè)中，老板和上司面對一個讓干什么就干什么的木偶型員工，還高興的起來嗎？怎么看，企業(yè)和軍隊都是有區(qū)別的，哪個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)嚴密性、紀律性、約束力也沒有辦法和軍隊相提并論，所以無論哪個喜歡服從哲學的老板也不會灌輸員工任何情況下都無條件聽從中層和高層的命令，都希望有一個制約的機制避免其胡來，這就是軍隊哲學帶給中國老板的困惑：既希望員工聽話懂得服從避免內(nèi)耗，又擔心個別員工不受管制為所欲為。所以說單純號召員工服從和執(zhí)行的理論，一開始就是矛盾的，也是害人的。
2.目前市場上的各種職場生存指導書和所謂的人力資源專家的咨詢學說，幾乎清一色的傾向于職業(yè)人尋找方法被動服從，這對員工的行為模式和思維方式都是極為有害的，更會極大囿制員工的創(chuàng)造力。
可能大凡有能力著書立說的人或是專家學者都算是成功者，都有自己的下屬吧，所以立場好像都站在優(yōu)勢占有者上司這邊。被動的服從和曲意合作，最終會導致下屬與沒有人格魅力、唯唯諾諾、阿諛奉承、循規(guī)蹈矩、沒有創(chuàng)新、得過且過、毫無見解、水平一般、平庸之極等很多負面形象聯(lián)系在一起，對職業(yè)人特別是中層的成長十分不利。中層職業(yè)人的成長需要一個民主、和諧良性發(fā)展的空間和組織。上文中A君就是被動服從的犧牲品，因為他遇到了糊涂的上司。我們的成長不能渴求遇到英明的老板，而應該不斷夯實自己的求生本領，這樣才能降低復制A君命運的概率。
3找到差異化的生存空間，強化你的專長與個性，獲取難以取代的競爭優(yōu)勢。
常言道：“尺有所短，寸有所長”：“韓信善將兵，劉邦善將將”。大凡是有一定成就者，也必然是“有兩把刷子”的不俗之輩。由此可見，要想獲取不易為別人取代的競爭優(yōu)勢，就必須先要找到一個差異化的生存空間，先擠進去站穩(wěn)了再說。無論你是謀略過人，還是技藝超群，不管是哪方面的術業(yè)專攻都可以，可以不博但不可不精。這樣你在某個專業(yè)領域的領導力和影響力將使得他人很難企及，扎實雄厚的根基將是你今后工作的一道天然保護屏障。劉備對諸葛亮的依賴，孫權對周瑜的重視是其他人難以取代的。這才是職場的生存之本，能不被人任意宰割的資本。有了差異優(yōu)勢和資源，就能和老板形成優(yōu)勢互補并獲得重視。
任何開明的老板，都通常喜歡有獨特個性風格和專長的人，而不是八面玲瓏而無專長的人，否則就是昏君。“唐太宗與魏征”、“乾隆與劉墉”便是典型代表。所以，如果能夠在日常工作中不斷強化你的專長與個性，將會自然而然地為你在某個專業(yè)領域的領導力做好鋪墊，達到其他潛在競爭者輕易不敢挑戰(zhàn)的高度。我們平時要在品德、技能、謀略等各個方面不斷夯實自己的優(yōu)勢和基礎，借助客戶認可和業(yè)績提升提升自己的籌碼。打鐵首先自身硬說的就是這個道理。
2.善做有名英雄，既給老板鍍金，更要巧妙暗示老板。
幾乎所有的職場生存指導書都告誡職業(yè)人這個生存技巧：要把自己的得意之作的榮譽讓上司獨享，這樣上司既高興又采納了你的意見，等上司提升了自己自然水漲船高。事實上這樣的上司往往是愛慕虛榮之輩，對優(yōu)秀的下屬常采取妒忌心態(tài)而予以壓制。下屬如果不是楊修那么自以為是，倒也不擔心下崗，但可能長時間去輔佐一個虛偽的上司。如果希望他提升了還帶著自己的話，還需要具備一點太監(jiān)伺候皇上的本事和技能。
所以筆者不建議有才華的人做無名英雄，這樣的技巧更不適合社會發(fā)展的趨勢。社會發(fā)展應該讓更有才華和能力的人成為核心，提高生產(chǎn)力和社會進步的速度，否則都去輔佐劉備的阿斗式庸才，那社會還有的進步嗎？所以在職場上，我建議如果技能突出、才華也過人，但閱歷不到的情況下，可以先行滿足上司或者老板沽名釣譽的虛榮，避免事態(tài)激化，但要巧妙的讓你的老板或者核心人物知道：你是優(yōu)秀的，目前你不想爭只想配合上司干好工作，希望得到領導的關注！這樣在積累自己的資源和人脈的同時，也為未來事態(tài)突變時脫穎而出埋下伏筆。
3.確立情商中庸，滲透自己底線，爭取有利的時機和時間。
應該說與老板合作的過程中，不可能一點摩擦沒有，更有可能遇到人品有瑕疵、心胸狹窄、處事過分的老板。這個時候我們不能一味的忍讓，更不能隨意爆發(fā)，否則極有可能兩敗俱傷。應該在逐漸積累自身綜合優(yōu)勢、人脈形象、反擊時機的同時，向老板傳遞一個信息，滲透自己的底線，避免事態(tài)過早激化變得不可收拾或者成為殺卒保車的犧牲品。我們應該讓老板明白哪些是自己有心胸可以忍讓的事情，哪些是不可侵犯的領域。我們自身也應該明晰哪些是暫時必須忍耐的，哪些是需要魄力改變而不能忍讓的事情，并有智慧區(qū)別二者的不同。任何進攻和斗法，時機都極為重要，直接決定成敗。
4.學會策略公關，樹立正面形象。
作為生活在企業(yè)中的高層干部更應該注重自身形象，走群眾路線，深入了解員工，與員工同甘共苦，贏得信任和軍心，成為老板和員工之間的一個橋梁和紐帶。通過個人的親和力和獨特的魅力將全員凝聚在身邊，并創(chuàng)造一種和諧向上的氛圍。比如幫助員工發(fā)揮天賦潛能，架起員工與工作團隊、員工與顧客、員工與企業(yè)間的情感橋梁；幫助制定職業(yè)規(guī)劃、提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能與知識；及時贊揚員工的優(yōu)點等等。
同時要加強與老板以及管理人員的溝通，強化內(nèi)部客情求得信任，讓核心人士意識到自己也和他們一樣與企業(yè)榮辱與共，一切以企業(yè)的利益為重，既不急功近利，也不做職業(yè)游擊隊員，使企業(yè)的核心關鍵人物從內(nèi)心情感上接受自己，接受自己的工作原則和核心理念，為自己今后的工作開展營造了個人魅力，增加了在工作和上司發(fā)生分歧時堅持原則的砝碼和空間，也增添了企業(yè)重組整合時出現(xiàn)柳暗花明局面的概率。另外在與工作無關的事情，也要潔身自好，避免出現(xiàn)引起人們關注的事情，成為一個難以抹殺的污點，那就失去了在企業(yè)進一步提升的空間，比如辦公室婚外戀情等。
5.不提倡小團隊，但可以在工作之內(nèi)找到推心置腹、互相支持的盟友。
幾乎所有企業(yè)都會旗幟鮮明的反對幫派和小團隊，但看看這些大企業(yè)無論是長虹、玉柴還是TCL，哪個沒有幫派之爭？高層是不是常常在聲嘶力竭的打擊別人的幫派，稱之沆瀣一氣，卻在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站隊和站對一度成為職場的生存話題。這導致很多企業(yè)風氣不正，很多中層都無奈的喟嘆中國的人際關系太復雜，很多人還沒有等到上司提升去補充空位，就做了內(nèi)耗的犧牲品了，或者在頂頭上司被淘汰之后換來新上司，繼續(xù)重復過去的故事，或忍讓或無奈，結(jié)局也好不到哪里去。
所以我提倡職業(yè)人在企業(yè)生存的環(huán)境里，應該建立一個志趣相同、互相支持的圈子。平時工作互相支持，協(xié)調(diào)并進，遇有挫折共同想辦法渡過難關，特別是共同面對一個品行不端的老板的壓制和刁難，更應該步調(diào)一致有策略的反抗和謀求改變現(xiàn)狀。要是遇到陰險狡詐之極，手段無所不用的老板，更要發(fā)揮集體智慧和集體力量，總比單兵作戰(zhàn)的職場個體戰(zhàn)力要強的多，勝算也更大一些。
6.用策略瓦解羈絆者陣營，摧枯拉朽奠定勝局，學會和老板下棋。
面對自己上司的發(fā)難和排擠，本身我們就在力量對比上稍遜一籌，而且往往對手還有一個很大保護傘或者同盟者，甚至這個人就是企業(yè)德高望重的人物。所以面臨這種不對稱的戰(zhàn)爭，我們更需要智慧和謀略。我們熟知的歷史中，一手遮天的大臣和紳在乾隆沒有駕崩前，竟然連太子都拿他沒有辦法，更不必提那些對和紳恨之入骨的下屬了。看來關鍵人物有時比當事人更能決定斗爭的結(jié)果。
D公司老板一次從對手公司那里挖了20多個營銷各級經(jīng)理，不但公司副總、營銷總監(jiān)換了新人，大區(qū)總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理都有了新成員的職位。原來的各級領導不是降職就是自動離開，但公司還是保留了大約三分之一的領導班底。不管老板如何強調(diào)互相融合不分彼此，新成員不可避免的成為了與老員工暗暗對立的新派系，并自詡為改革派，稱老員工為保守派，雙方劍拔弩張，一時間公司十分混亂。
期間公司創(chuàng)業(yè)的元老劉副總裁成了被集中關注的對象，大家很想知道他的立場。做事敦厚穩(wěn)重的劉副總似乎很少表態(tài)，只是新班子初來之時，曾經(jīng)在會上稱大力支持新領導開展工作，為新鮮血液提供持久動力，不做改革的絆腳石云云。初期一些老員工意氣用事與新員工發(fā)生矛盾和沖突，劉副總似乎還真印證了他的態(tài)度，狠狠批評了老員工。慢慢的導致明火逐漸和緩了，但暗中積聚的力量似乎還在與日俱增。
這期間由營銷總監(jiān)降職為營銷副總監(jiān)的王強一直很低調(diào)，既安撫老員工的情緒，又顯得很是支持新總監(jiān)和副總裁，受到老板的多次公開褒獎。但很多熟悉他的老員工都知道，王強內(nèi)心很是郁悶和苦惱。面對新上司的不信任、傲慢和壓制，逐漸感到被架空的他并不甘心，似乎在伺機等待。
新領導集體上任以來，推出了很多改革措施。大力深挖渠道組建直營分公司，大片調(diào)換經(jīng)銷商，在三四級市場設立專職業(yè)務員。一系列措施不但沒有導致銷量如營銷總監(jiān)承諾的增長40%，反倒出現(xiàn)了迅猛的下滑，同時費用還出現(xiàn)了成倍的攀升。面對老板的焦急，營銷總監(jiān)責怪王強執(zhí)行不力，小團隊抵觸情緒作怪，不以公司大局為重，要求罷免王強。同時不斷給各地辦事處直接下達任務和指導工作，號召大家罷免王強，并多次尋找借口對老員工進行罰款，逼迫其擺明立場。
危機關頭，王強顯得很冷靜。他先是找到劉副總，以私人身份與其在當年曾經(jīng)聚會過的小酒館敘舊，試探劉副總的觀點和看法。劉副總先是勸阻王強不要著急，以大局為重，老板還沒有最后下決心。但酒酣之后，為人敦厚的劉副總表示大力支持王強，并對新來的領導集體表示強烈不滿，認為其傲慢、幫派而且瞎指揮。
于是王強聯(lián)合老員工集體上書老板，要求罷免新營銷總監(jiān)，并一刀見血的列舉了其不勝職的十六大罪狀。周例會上劉副總也一改往日言簡意賅的作風，嚴厲批評以新總監(jiān)為核心的營銷部業(yè)績太差，內(nèi)部管理混亂，獎罰有失公允。劉副總的一反常態(tài)讓新來營銷副總一直保持緘默，他好像知道護犢子也沒有多大作用了。
果然不久老板宣布開除新總監(jiān)，由王強代之，2天后新副總也辭職被準。案例一波三折，給我們很多深思！在我看來，起到?jīng)Q定作用的不是王強和老員工，可能是多年“言簡意賅”的劉副總關鍵時候鼎立支持才一舉讓老板下定決心而扭轉(zhuǎn)時局的。
7.了解你的老板，洞悉他的底線，志同則道合，適應則愜意。
作為和老板近距離接觸的高層管理者，我們要能逐級適應老板的脾氣秉性，這是我們作為其麾下員工必須承受的前提。即使老板有心胸改變一些，江山易改，稟性難移，改變也是微乎其微的，甚至是做做樣子而已。職業(yè)經(jīng)理可以改變一些老板的看法和觀點，但千萬不要希圖改變老板的脾氣，從我多年經(jīng)驗看，老板的脾氣最大的改變就是喜怒在形色上變得不易察覺罷了。我們作為職場的弱勢群體，應該學會適應和習慣老板的脾氣秉性，畢竟在資本瘋狂追求利潤的同時，職業(yè)人的尊嚴和價值常常顯得蒼白和不堪一擊。
同時我們應該了解老板的行事風格和原則底線，盡量不去觸動它，幫助老板呵護好它。無論是昔日之奉天承運，還是現(xiàn)代企業(yè)主之依據(jù)產(chǎn)權，老板的權力基礎都是來自其所有權。根據(jù)所有權行事，老板可以理所當然地依照自己的意志發(fā)號施令，按照法律或者合同為老板打工的人自然要俯首聽命，有令必行。天下老板都一樣，有著驚人般相同的心理底線。不要試圖改變老板；不要無謂挑戰(zhàn)老板；如果你看不起自己的老板，看不慣現(xiàn)在的老板，沒問題，自己找地方當老板；自己當不了老板，選擇自己可以接受的老板。不能選擇自己的老板，不能替換老板，至少不要跟老板對著干，因為無論你是否正確有理，都無異于以卵擊石。老福特的孫子在與福特高層管理人員(包括CEO)發(fā)生沖突時，最常用的一句話就是：“抬頭看看辦公樓上的標志，誰的名字在上面？”按照我說的辦，否則走人。
這時，老板無所謂對錯，只有自己具體的利益與當下的意愿。不是誰正確誰有才誰當老板，而是誰當老板誰正確，產(chǎn)權使然。所以職業(yè)經(jīng)理從這點上看注定是弱者，常常有人為刀俎的危險可能。所以不觸動老板的終極底線就顯得極為重要。比如老板常常擔心高管功高蓋主而失去影響力，那就要學會適度讓老板出山發(fā)力一下，階段性的做做隱形管理者；或者老板喜歡低調(diào)的人，那就不要招惹媒體；反之則可以活躍一點。
比如，是一個圖名大于大于圖利的人，因此不僅王石經(jīng)常成為新聞媒體的焦點，萬科分公司有些總經(jīng)理也經(jīng)常出現(xiàn)在當?shù)孛襟w的版面上。任正非好像是一個非常不喜歡出名的人，因此華為公司的高層個個也都好像隱身人似的。我相信這兩個老板對下屬在新聞媒體曝光率上的心理底線，可能完全不同。
老板們不僅有性格上的差別，還有體制的差別，比如國營企業(yè)老板和私人企業(yè)老板的心理底線肯定不同。如果你在國營企業(yè)打工，如果不是工作需要總同你老板的上級接觸，你老板心里肯定不舒服，不舒服久了，老板心理底線一過，你就大難臨頭了。當然這條規(guī)則也不僅限于國營企業(yè)，如果在合資公司或上市公司打工，你經(jīng)常越過CEO同大股東或董事會成員打高爾夫，老板心理也一定不舒服。
每個老板因為生活環(huán)境、創(chuàng)業(yè)歷程和性格等因素的不同，會導致他們在某方面有個敏感的神經(jīng)，誰也觸摸不得，這條神經(jīng)可能像懸浮在表面的高壓線，也可能像深埋地下的光纜。所以職業(yè)經(jīng)理需要明白老板是非常討厭被人輕視，還是很在意誰貪污他的金錢，抑或在意下屬太出風頭，亂搞小團隊等等，一旦觸礁了這些敏感的炸彈，職業(yè)人折戟沉沙是注定在所難免的。
職場本身就是個強者的舞臺，綜合素質(zhì)的較量也是一種文明的叢林法則。沖突是常態(tài)，永恒和諧更不可能，所以有人把職場中人稱之為職場動物。老板和職業(yè)人之間也是一種動態(tài)的博弈過程。他也會權衡，你的能力和情商乃至短板，哪些居于主流，他有沒有繼續(xù)用你的必要性？你也需要不斷的評估，我能否在這里發(fā)揮所長，我能否適應老板的管理和行事方式？雙方都能找到想到平衡的黃金點，則合作平穩(wěn)進行，否則就會崩盤和分道揚鑣。
總之職業(yè)經(jīng)理和老板的合作難免坎坷，良好的合作來自于雙方優(yōu)質(zhì)的情商，特別是相對弱勢的職業(yè)經(jīng)理更需要這方面的錘煉。而作為職業(yè)經(jīng)理良好的心態(tài)就是成功則欣然繼續(xù)前行，失敗也在所難免，積累經(jīng)驗重新開始，這才是經(jīng)理人職業(yè)意識的覺醒與積極的努力方向。
作者：馮啟 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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