智力密集型企業往往面臨績效管理難題，如考核指標難以量化，考核手段難以奏效；而硬性的考核指標和每年一次的考評，不僅不能解決員工積極性和創造性問題，甚至有妨礙員工主動承擔工作責任的危險。而全面關懷旨在提倡從計劃、輔導、評估和激勵各部分了解員工的需求，激發員工的積極性與創造性。
H公司遇到了績效難題
H設計顧問有限公司（以下簡稱H公司）是一家建筑設計企業，作為智力密集型企業，遇到一大難題，就是設計人員的工作量和工作績效難以有效、正確地統計。H公司運作和獲利的主要方式是項目制，項目團隊成立之始，就面臨著如何衡量項目績效的標準問題，傳統的方式仍然囿于客戶滿意度、回款、項目所耗成本費用等結果導向指標，而實際操作往往難以平衡，特別是當項目本身的質量與客戶特點不同時，這些指標往往顯得強詞奪理。
管理者曾經用工時統計的思路，希望形成一個內部市場化的“統計-監控”考核機制，但是，關鍵問題在于工作本身難以量化，同時，其過程還產生了大量的副產品——表格，引起員工一片質疑，更遑論提高員工工作的積極性與創造性。
H公司所面臨的問題和挑戰，結合實際條件，主要有以下兩方面的特點：
一是工作的交叉性與復雜性。
施工圖業務占H公司1/3的營業收入，其中，畫圖是設計業務的一環，往往交叉并行。而且，每個項目成員兼做幾個項目，需要對手中的工作進行區分和安排。
二是工作的創造性。
方案業務作為H公司的拳頭業務，對于設計師的創造性思維要求很高；而施工圖業務在處理客戶關系上，也往往需要在“向客戶做出讓步”還是“為公司積極爭取利益”的處理上施展技巧。
以上兩個方面的特點，強調員工自我能動性的發揮，而管理者試圖單純通過工時、工作量直觀數據衡量，只會造成項目整體的低效率，一定程度上，還將損傷成員主動負責的意識和積極創新的能力。回款、顧客滿意度、項目所耗工時等單一的客戶導向，對項目成員表現的引導其實是不負責任的。
事實上，項目負責制中，項目的成功與否跟團隊的合作與努力程度緊密相關，項目溝通中創造性解決問題的能力和技術上的創新，往往是項目最終贏得客戶滿意的制勝法寶，項目的最佳績效更依賴積極主動承擔責任的成員創造。但真正合理的標準，即團隊的創造精神恰恰又難以衡量。
兩個觀念誤區
一是放大硬性指標的重要性。
傳統觀點以硬性指標為解決所有問題的根源，企圖通過可以量化的工時、圖紙數量來衡量單人產出和效率，然后將績效評價結果與獎勵機制掛鉤。這種思想來源于把項目成員看作“一雙手”而不是“一個人”，把工作看作機械任務。
以硬性指標來衡量項目績效的方式，最大的敗筆還在于造成填寫大量表格的工作，包括工時統計、工程流程、設計規范以及審核表格等，但這些對于績效改善作用幾乎微乎其微。
二是放大績效考核的重要性。
完整的績效管理實際上包含了績效計劃、績效輔導、績效評估和績效激勵四個方面，但往往只有績效評估和激勵在年終評比中發揮一些作用，其他兩個方面被忽視，因此，以績效評估代替績效管理是另一個誤區。
H公司的績效管理與其他普通公司并無差別，制定硬性指標—項目結束后對成員進行評定—宣布獎金評定與職位晉升。但是關鍵在于，公司在制定硬性指標時沒有與項目成員進行良好的溝通，往往最終難以憑此指標衡量，也就不可能從根本上激發項目成員的積極性。
從硬性指標走向全面關懷
全面關懷，是指在績效管理的整個過程的每個環節，借助各種有效管理手段激發成員更積極主動地承擔項目責任，更富有創造性地促進項目績效提高。如設立合理的目標，包括項目成員的目標與項目整體目標吻合，實現員工的工作責任與創新動力最高水平發揮。當然，完整的績效管理還需要其他方面的支撐，比如正確地安排員工職務。
在H公司，施工圖部門人員對施工圖工作非常厭惡，認為畫圖員是一種低級的重復性體力勞動，這也是項目績效較低的根本原因。具體而言，H公司項目績效管理方面的難題，各個環節存在如下問題：
1、績效計劃
制定績效計劃的關鍵，在于員工對計劃的認可與理解，員工參與計劃的制定，是績效計劃良好執行的先決條件。績效計劃最大的難點在于績效指標的確定，在H公司，客戶滿意、壓縮成本、設計質量是當前項目管理中面臨的最大挑戰，所以，在績效計劃中應該強調上述三個方面應該達到的水平，可以采取類似戰略圖的方式來描繪預期目標。然后，是績效計劃應該在制定雙方充分溝通和討論的基礎上達成一致。
2、績效輔導
H公司績效管理面臨許多反對之音，一個主要原因在于項目成員對每年一次的績效考評深表懷疑，同時認為表格只是浪費時間。這主要是因為事前溝通不夠，因此，更加需要績效輔導來彌補，應該通過定期反饋、尋找問題、及時溝通、進行指導這樣一個或者多次反復的過程，不斷對項目成員進行指導。
績效輔導可以從績效計劃下達之初，就圍繞項目進行中上下級之間目標完成情況、成員能力差距進行充分討論，以此了解項目成員的需求，調整績效標準，從而更好地提高工作積極性。
同時，績效輔導過程對于員工的關懷，還體現在項目管理者主動發現項目過程中的不滿意因素，比如客戶比較多地改動需求，往往會導致員工認為“被動修改”是一種弱勢的妥協，此時，項目管理者如果能詳細闡明項目本身有待提高之處，以及客戶要求的合理性，而不只是分派任務，效果一定會好很多。
3、 績效評估
績效評估是績效管理過程更為正式和完整的反饋形式，也是績效激勵的最終數據依據。H公司的績效評估問題，關鍵是反饋信息的失真。也就是說，績效評估的責任在于評估者缺乏足夠的信息，而足夠的信息來源于事前充足的溝通與反饋。
4、 績效激勵
績效激勵的主要目的，在于公司再次闡明“我們倡導什么、我們反對什么”，激勵手段往往是關系績效管理能否成功的最后一筆，如果在績效輔導過程中沒有發現員工到底希望得到什么，比如想在專業技術領域有所發展的員工，卻被給予行政管理擢升，結果自然會適得其反。而且，崗位晉升方面，一味增加管理頭銜、拉長職位等級序列，事實也并不可取。
績效激勵必須以一種看得見的方式呈現在每個員工面前，認為激勵方式公布會會挫傷部分員工積極性的觀點，不過是因為績效評估缺乏公平和令人信服。對于表現不佳的成員，酌情實施在崗培訓、崗位調動等，是真正體現管理者人文化關懷的努力。
按照以上步驟完善績效管理，使員工甘愿為工作承擔責任，從根本上激發員工創造的積極性，企業才是真正意義上雇傭了“整個人”，而不是“一雙手”。
作者：紀來鎮，北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司 來源：管理@人 |
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