智力密集型企業(yè)往往面臨績效管理難題，如考核指標(biāo)難以量化，考核手段難以奏效；而硬性的考核指標(biāo)和每年一次的考評，不僅不能解決員工積極性和創(chuàng)造性問題，甚至有妨礙員工主動承擔(dān)工作責(zé)任的危險。而全面關(guān)懷旨在提倡從計劃、輔導(dǎo)、評估和激勵各部分了解員工的需求，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。
H公司遇到了績效難題
H設(shè)計顧問有限公司（以下簡稱H公司）是一家建筑設(shè)計企業(yè)，作為智力密集型企業(yè)，遇到一大難題，就是設(shè)計人員的工作量和工作績效難以有效、正確地統(tǒng)計。H公司運(yùn)作和獲利的主要方式是項目制，項目團(tuán)隊成立之始，就面臨著如何衡量項目績效的標(biāo)準(zhǔn)問題，傳統(tǒng)的方式仍然囿于客戶滿意度、回款、項目所耗成本費用等結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)，而實際操作往往難以平衡，特別是當(dāng)項目本身的質(zhì)量與客戶特點不同時，這些指標(biāo)往往顯得強(qiáng)詞奪理。
管理者曾經(jīng)用工時統(tǒng)計的思路，希望形成一個內(nèi)部市場化的“統(tǒng)計-監(jiān)控”考核機(jī)制，但是，關(guān)鍵問題在于工作本身難以量化，同時，其過程還產(chǎn)生了大量的副產(chǎn)品——表格，引起員工一片質(zhì)疑，更遑論提高員工工作的積極性與創(chuàng)造性。
H公司所面臨的問題和挑戰(zhàn)，結(jié)合實際條件，主要有以下兩方面的特點：
一是工作的交叉性與復(fù)雜性。
施工圖業(yè)務(wù)占H公司1/3的營業(yè)收入，其中，畫圖是設(shè)計業(yè)務(wù)的一環(huán)，往往交叉并行。而且，每個項目成員兼做幾個項目，需要對手中的工作進(jìn)行區(qū)分和安排。
二是工作的創(chuàng)造性。
方案業(yè)務(wù)作為H公司的拳頭業(yè)務(wù)，對于設(shè)計師的創(chuàng)造性思維要求很高；而施工圖業(yè)務(wù)在處理客戶關(guān)系上，也往往需要在“向客戶做出讓步”還是“為公司積極爭取利益”的處理上施展技巧。
以上兩個方面的特點，強(qiáng)調(diào)員工自我能動性的發(fā)揮，而管理者試圖單純通過工時、工作量直觀數(shù)據(jù)衡量，只會造成項目整體的低效率，一定程度上，還將損傷成員主動負(fù)責(zé)的意識和積極創(chuàng)新的能力。回款、顧客滿意度、項目所耗工時等單一的客戶導(dǎo)向，對項目成員表現(xiàn)的引導(dǎo)其實是不負(fù)責(zé)任的。
事實上，項目負(fù)責(zé)制中，項目的成功與否跟團(tuán)隊的合作與努力程度緊密相關(guān)，項目溝通中創(chuàng)造性解決問題的能力和技術(shù)上的創(chuàng)新，往往是項目最終贏得客戶滿意的制勝法寶，項目的最佳績效更依賴積極主動承擔(dān)責(zé)任的成員創(chuàng)造。但真正合理的標(biāo)準(zhǔn)，即團(tuán)隊的創(chuàng)造精神恰恰又難以衡量。
兩個觀念誤區(qū)
一是放大硬性指標(biāo)的重要性。
傳統(tǒng)觀點以硬性指標(biāo)為解決所有問題的根源，企圖通過可以量化的工時、圖紙數(shù)量來衡量單人產(chǎn)出和效率，然后將績效評價結(jié)果與獎勵機(jī)制掛鉤。這種思想來源于把項目成員看作“一雙手”而不是“一個人”，把工作看作機(jī)械任務(wù)。
以硬性指標(biāo)來衡量項目績效的方式，最大的敗筆還在于造成填寫大量表格的工作，包括工時統(tǒng)計、工程流程、設(shè)計規(guī)范以及審核表格等，但這些對于績效改善作用幾乎微乎其微。
二是放大績效考核的重要性。
完整的績效管理實際上包含了績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效激勵四個方面，但往往只有績效評估和激勵在年終評比中發(fā)揮一些作用，其他兩個方面被忽視，因此，以績效評估代替績效管理是另一個誤區(qū)。
H公司的績效管理與其他普通公司并無差別，制定硬性指標(biāo)—項目結(jié)束后對成員進(jìn)行評定—宣布獎金評定與職位晉升。但是關(guān)鍵在于，公司在制定硬性指標(biāo)時沒有與項目成員進(jìn)行良好的溝通，往往最終難以憑此指標(biāo)衡量，也就不可能從根本上激發(fā)項目成員的積極性。
從硬性指標(biāo)走向全面關(guān)懷
全面關(guān)懷，是指在績效管理的整個過程的每個環(huán)節(jié)，借助各種有效管理手段激發(fā)成員更積極主動地承擔(dān)項目責(zé)任，更富有創(chuàng)造性地促進(jìn)項目績效提高。如設(shè)立合理的目標(biāo)，包括項目成員的目標(biāo)與項目整體目標(biāo)吻合，實現(xiàn)員工的工作責(zé)任與創(chuàng)新動力最高水平發(fā)揮。當(dāng)然，完整的績效管理還需要其他方面的支撐，比如正確地安排員工職務(wù)。
在H公司，施工圖部門人員對施工圖工作非常厭惡，認(rèn)為畫圖員是一種低級的重復(fù)性體力勞動，這也是項目績效較低的根本原因。具體而言，H公司項目績效管理方面的難題，各個環(huán)節(jié)存在如下問題：
1、績效計劃
制定績效計劃的關(guān)鍵，在于員工對計劃的認(rèn)可與理解，員工參與計劃的制定，是績效計劃良好執(zhí)行的先決條件。績效計劃最大的難點在于績效指標(biāo)的確定，在H公司，客戶滿意、壓縮成本、設(shè)計質(zhì)量是當(dāng)前項目管理中面臨的最大挑戰(zhàn)，所以，在績效計劃中應(yīng)該強(qiáng)調(diào)上述三個方面應(yīng)該達(dá)到的水平，可以采取類似戰(zhàn)略圖的方式來描繪預(yù)期目標(biāo)。然后，是績效計劃應(yīng)該在制定雙方充分溝通和討論的基礎(chǔ)上達(dá)成一致。
2、績效輔導(dǎo)
H公司績效管理面臨許多反對之音，一個主要原因在于項目成員對每年一次的績效考評深表懷疑，同時認(rèn)為表格只是浪費時間。這主要是因為事前溝通不夠，因此，更加需要績效輔導(dǎo)來彌補(bǔ)，應(yīng)該通過定期反饋、尋找問題、及時溝通、進(jìn)行指導(dǎo)這樣一個或者多次反復(fù)的過程，不斷對項目成員進(jìn)行指導(dǎo)。
績效輔導(dǎo)可以從績效計劃下達(dá)之初，就圍繞項目進(jìn)行中上下級之間目標(biāo)完成情況、成員能力差距進(jìn)行充分討論，以此了解項目成員的需求，調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地提高工作積極性。
同時，績效輔導(dǎo)過程對于員工的關(guān)懷，還體現(xiàn)在項目管理者主動發(fā)現(xiàn)項目過程中的不滿意因素，比如客戶比較多地改動需求，往往會導(dǎo)致員工認(rèn)為“被動修改”是一種弱勢的妥協(xié)，此時，項目管理者如果能詳細(xì)闡明項目本身有待提高之處，以及客戶要求的合理性，而不只是分派任務(wù)，效果一定會好很多。
3、 績效評估
績效評估是績效管理過程更為正式和完整的反饋形式，也是績效激勵的最終數(shù)據(jù)依據(jù)。H公司的績效評估問題，關(guān)鍵是反饋信息的失真。也就是說，績效評估的責(zé)任在于評估者缺乏足夠的信息，而足夠的信息來源于事前充足的溝通與反饋。
4、 績效激勵
績效激勵的主要目的，在于公司再次闡明“我們倡導(dǎo)什么、我們反對什么”，激勵手段往往是關(guān)系績效管理能否成功的最后一筆，如果在績效輔導(dǎo)過程中沒有發(fā)現(xiàn)員工到底希望得到什么，比如想在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有所發(fā)展的員工，卻被給予行政管理擢升，結(jié)果自然會適得其反。而且，崗位晉升方面，一味增加管理頭銜、拉長職位等級序列，事實也并不可取。
績效激勵必須以一種看得見的方式呈現(xiàn)在每個員工面前，認(rèn)為激勵方式公布會會挫傷部分員工積極性的觀點，不過是因為績效評估缺乏公平和令人信服。對于表現(xiàn)不佳的成員，酌情實施在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等，是真正體現(xiàn)管理者人文化關(guān)懷的努力。
按照以上步驟完善績效管理，使員工甘愿為工作承擔(dān)責(zé)任，從根本上激發(fā)員工創(chuàng)造的積極性，企業(yè)才是真正意義上雇傭了“整個人”，而不是“一雙手”。
作者：紀(jì)來鎮(zhèn)，北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司 來源：管理@人 |
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