日前，在國際上以“先進管理”著稱的沃爾瑪爆出了一條新聞：一名女性消費者在江西景德鎮的沃爾瑪店購物后，被五名沃爾瑪員工群毆，結果不治身亡。而暴力事件的起因，僅是一張購物小票。
這類傷人事件之所以與沃爾瑪這樣的跨國公司掛上鉤，也許與其在中國大肆擴張不無關系——門店迅速增加的同時，管理存在疏漏。今年以來，沃爾瑪在華“瘋狂”開店30多家，總店數達158家，從而趕超約140家門店的家樂福，成為“門店數冠軍”。
就事件來看，傷人者的行為準則缺乏約束，作為雇主的沃爾瑪，缺乏相應的條規來指導員工以合適的工作方式處理問題，以至于行為越界。沃爾瑪在華快速“跑馬圈地”的同時，低估了本地化管理的難度，而這種管理缺失的擴張無疑是具有風險的。
就零售商而言，首先要做到的是真正尊重顧客，而非高喊口號。優秀的零售商應把尊重顧客的理念具化為“以人為本”的全方位體驗，比如創造舒適的環境，舉辦合適的活動與顧客建立情感聯系等。因為零售賣場與消費者的生活息息相關，如果不能讓顧客從服務到管理都感覺滿意，那它是無法進行可持續發展的。
如今，不僅是沃爾瑪，各大零售巨頭近期紛紛加快了國內的圈地速度。日前有消息稱，由潤泰集團投資的大潤發計劃與歐尚中國合并，兩者的門店數之和有望在年底增至160家，從而與沃爾瑪展開新一輪的圈地較量。
對這些長期看好中國的零售巨頭來說，門店數的賽跑只是短期的，拼開店速度的背后，是資金實力的較量。但是與此同時，內部的修煉如果仍然不到位，那江西沃爾瑪的事件可能不會是孤例。因此，零售賣場是否通過這樣的事情來審視自身的管理服務流程與業務模式，成了跨國巨頭們需要重視的問題
從這個事件來看，擴張中的零售商還處于“粗放式”管理當中。此外，沃爾瑪近年來在經營方面承受的壓力，可能也是讓其“管理走樣”的原因之一。
就采購制度而言，各家零售商都在探索適合的模式。因為采購的品類與價格直接決定了零售商的售賣能力，也是讓零售商保持強勁生命力的關鍵環節。
眼下，大潤發以單店年銷售額3.33億元的成績，成為單店銷售額的冠軍。一方面，大潤發擁有獨特的團購銷售渠道；另一方面，相比其他零售商，大潤發與生鮮和日用品的供應商結款速度最快，因而能在熱銷產品上取得低價競爭力。此外，某些地區的大潤發門店已做到完全自主采購，這種做法一定程度上贏得了時間和成本優勢。相比之下，沃爾瑪的采購模式則相對“笨重”。
在中國，沃爾瑪依然以中央集中采購為主導，即使門店有地方產品的采購或促銷方案，也必須上報至采購部，由采購部出面與供應商洽談，并作出有無利潤可賺的判斷。這種照搬美國的統一采購配送模式，讓沃爾瑪付出了不少試錯成本。直到去年，沃爾瑪中國才剛剛越過盈利線，但整體盈利水平依然落后同業。如今，公司正嘗試將本地采購的產品量逐步放大，力圖與全國采購產品的比例做到1：1.
除了這種業務模式的調整外，如何建立更加本地化的運營架構與企業文化也是跨國巨頭們必須思考的問題。
對沃爾瑪來說，公司已不止一次因為管理的“水土不服”而在國內碰壁，這無疑影響了公司下一步的擴張壯大。自2007年宣布收購好又多股權后，沃爾瑪對好又多的整合便處處受阻�！拔覀儍烧咧g的企業文化和管理理念相差很多，這在根本性上阻礙了整合�！蔽譅柆數膯T工稱。比如，好又多比較強調管理層的集權化，領導者的個人色彩較重，而沃爾瑪則注重制度和流程化，這些管理差異使兩者的實質整合一直難以展開。
于是，沃爾瑪不久前在中國的管理梯隊中增設了區域總監一職，進而構成中國區營運副總裁-營運總監-區域總監-區域經理的管理模式。據了解，新設的區域總監管理的店數（包括區域經理）僅占原大區的1/3，其他的區域經理則直接向營運總監匯報。新的調整將令各層級的職責范圍更加細化，也提升了整個區域的管理效率。
同樣意識到這個問題的還有家樂福。幾個月前，家樂福也著手進行了中國管理團隊的調整。用家樂福官方的說法，公司中國區現在的架構模仿了中國政府的機構設置，從總部—四個大區—城市小區—門店設置了四級管理。每一級對應了一定范圍的職能和權利，能更針對性地將單店業績落實到相關人員，也更好地適應了本土文化。
對于零售商來說，如何在擴張當中保持相匹配的管理能力，并且隨著區域特色而調整自身的業務模式，都是這些跨國公司需要考慮的問題。而隨著進一步深耕中國市場，各大零售巨頭還需要在內功上多花氣力，才能應對本土游戲規則的挑戰。
作者：黃鍇 來源：21世紀經濟報道 |
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