1、建立符合人性的管理理念
品牌是由全體員工共同經營的。人是組織中最活躍的因素，對組織的全部活動起著支配作用，是決定組織存亡、品牌興衰的根本原因。在當前品牌管理趨向團隊化時，人性管理更是組織內部團結的帶，溝通的橋梁。如果組織把員工看作同舟共濟的“伙伴”，那么就會形成把個人生命價值與品牌經濟價值融為一體的團隊，使每個人在團隊中發揮個人潛力，充分施展才華，在實現組織目標的同時發展自我，實現自我。如果沒有員工的積極性和創造性，沒有為員工實現自我價值的舞臺，也就不會有組織的繁榮、品牌的樹立。IBM的小托馬斯•森在《商業及其信條》一書中寫道：“國際商用機器公司的經營哲學可以大致歸納為三條簡單的信念。我個人以為其中最重要的一條是，我們尊重每一個人。這個道理和概念非常簡單，我們公司多數經理人員的時間都用在這方面了。”日本三菱的品牌標志由三個菱形幾何圖案組成，這個標志藴涵了三菱符合人性、重視人和的管理理念，并表達出這個品牌所孕育的朝氣。
深圳華為公司的《基本法》提出了公司關于人性的基本假設，充分體現了公司對人的重視、信任和善意而崇高的期望。他們認為：①華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的;②金無足赤，人無完人，優點突出的往往缺點也很明顯;③工作態度和工作能力應當體現在工作業績的改進上;④失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的;⑤員工未能達到考評標準的要求，也有管理者的責任，員工的成績就是管理者的成績。這種假設是對華為公司員工最好的尊敬方式、最大的許可，也是企業樹立人本管理理念、員工實現自我價值的重要基礎。
現代西方一些理性主義觀點強調理性因素、定量化、科學化，吸收數學和計算機科學等自然科學領域的內容，使管理技術和手段進一步科學化，成本核算、利潤計算和各類資產評估更加規范化;但它忽視了人在管理中的主體地位，因而導致美國等國企業職工積極性不高、企業效益下降。日本企業對管理中主客體關系的認識和美國不同，管理行為和效率也就大相徑庭。日本企業將職工視為合作者，美國企業把職工視為“對手”，這必然會產生不同的管理文化和制度文化。
2.創造適應人性的工作環境
要進行人本管理，創造一個良好的工作環境很重要。日益成為品牌管理主流和新特色的柔性管理，是人本管理的一種實踐形式，是創造適應人性的工作環境的基本途經。柔性管理重視情感管理、民主管理、企業文化和人力資源開發，強調組織的柔性化、決策的柔性化、營銷的柔性化。柔性管理提倡員工參與品牌管理，廣泛開展群眾性技術創新活動，關心員工生活，廢除陳規陋習，重視醫療保健，開展非正規活動，信任員工，加強溝通，從而建設良好的工作環境。美國西南航空公司總裁赫伯•凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內部營造了一種非常融洽和協調的氛圍，公司上下同心，具有極強的凝聚力。凱勒爾堅決反對在旺季大量招工、在淡季辭退員工的做法。他認為如果這樣做就會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司屢見不鮮。凱勒爾可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱他為“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司內部，凱勒爾每周都要舉行一次聚會，增進職員間的交流與上下級之間的溝通。
凱勒爾還要求客機服務員開動腦筋，在飛機上多舉辦一些別出心裁的活動，例如，組織一些比賽看誰哈哈大笑的時間最長，通過手語傳遞信息，結果在傳遞過程中大家往往會捧腹大笑。這些活動使簡陋的西南航空公司班機內洋溢著一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務員彬彬有禮、乘客正襟危坐的豪華客機機艙，乘客的拘謹感多于隨意感。西南航空公司的一位機長說：赫伯式的玩笑具有極大的感染力，每一位機組人員都為自己所從事的工作感到愉悅;而獨特出眾的表現會使乘客愛上我們的航班。海爾集團總裁張瑞敏說過：海爾之所以能夠連續多年實現經濟效益的高速增長，是因為“我們重視兩種人的價值：一是員工，一是客戶。要不斷地為員工創造一種發揮價值的氛圍”。
3.培植滿足人性的發展土壤
在20世紀，管理用的是“屋頂學說”，員工到公司上班，領公司的薪水，公司為員工遮風擋雨，只要員工能為公司做貢獻，員工個人發展不發展或者能有多大發展都沒有太大的關系。21世紀則不同了，員工和組織的關系已經變成了“土壤”關系，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土壤中自然成長，接收風吹雨打，能長多高就長多高，這就是“土壤學說”。發展是人的基本需要，是人性的本能。正如馬斯洛所說“從人的天性可以看出。人類總是不斷地尋求一個更加充實的自我，追求更加完美的自我實現。從自然科學意義上講，這與一粒橡樹種子迫切地希望長成橡樹是相同的。”員工為企業的發展提供了不竭的能量，企業也應該為員工的成長培育肥沃的土壤。TCL倡導“為員工創造機會”，實現了“以發展創造機會，以機會牽引人才，以人才創造更大的發展，形成更多的機會”這樣一種良性互動。公司通過“你能翻多大跟頭，就給你搭多大的舞臺”這樣一種用人機制，留住了優秀人才，實現了企業的高速發展。海爾總裁張瑞敏認為“企業真正的核心競爭力在該組織內的人，而不在產品和技術”。只有當人具備了核心競爭力，才會產生有競爭力的產品和技術，產品和技術的競爭力是人的競爭力的外在體現;只有每個員工實現了國際化，品牌才能實現國際化。通用電器(GE)品牌之所以強大，一個重要原因是對人才的精心培養。在這方面，韋爾奇的決心和付出的努力是超乎常人想象的。公司內有一個經營開發研究所，它可以稱得上是一所商業學校。公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此受訓的人數多達1萬，從高級管理者到新任經理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還親自擔任講師一次，直接給大家講課。
來源：牛津管理評論 |
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