“如果我不放權(quán)，那么我的短處就會暴露，而我的精力也會更多地被消耗在大量的日常事務(wù)中，牽制我長處的充分發(fā)揮。對公司整體來講，這是致命的。”張慶說。他是北京關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO、首席顧問。
在公司從創(chuàng)立至今的發(fā)展中，張慶曾先后兩次放權(quán)。盡管兩年前走了放權(quán)“彎路”，但張慶明白，放權(quán)是企業(yè)發(fā)展必需的。在吸取之前的“彎路”經(jīng)驗(yàn)后，張慶再次放權(quán)，讓公司走上了規(guī)范之路，自己也得以“輕裝”上陣。
陳濤的放權(quán)看起來更加“徹底”：作為一家DESIGN HOUSE的創(chuàng)立者，陳濤通過放權(quán)來完成從軟件開發(fā)員到老板的轉(zhuǎn)型。放權(quán)之前，陳濤和他的幾個(gè)合伙人要完成20多個(gè)模塊的制作，如今，陳濤和合伙人手中握著的模塊數(shù)量僅剩3個(gè)。
放權(quán)，讓張慶和陳濤得以揚(yáng)長避短，從瑣碎的業(yè)務(wù)和日常事物管理中抬頭審視戰(zhàn)略。但也有朋友擔(dān)心他們的手下羽翼豐滿后“叛逃”，不過陳濤自有分寸，他“已經(jīng)把最核心的握在自己手里了”。
公司業(yè)務(wù)越來越多，創(chuàng)業(yè)者越來越忙，越來越累，開始對親力親為顯得力不從心，于是想到放權(quán)，但是又擔(dān)心放權(quán)后產(chǎn)生的不良后果。所以，困惑、掙扎……而后又在陣痛中不斷反復(fù)。這是那些成長迅速的創(chuàng)業(yè)型組織的典型癥狀。
“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，10個(gè)人的時(shí)候，你要走在最前面;100個(gè)人的時(shí)候，你要走在中間;1000個(gè)人的時(shí)候，你要走在后面。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都希望自己成為“上君”之才，放權(quán)就是創(chuàng)業(yè)者不得不過的一道檻，當(dāng)然放權(quán)有放權(quán)的藝術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)。
零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)董事長袁岳評價(jià)說：“放權(quán)相當(dāng)于投資，大致的概率是每培養(yǎng)5個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，可能其中有一個(gè)人會流失，如果領(lǐng)導(dǎo)人打算放權(quán)，前提是能夠接受有人出去單干。”
解放自己 成就團(tuán)隊(duì)
“我并不在乎個(gè)人權(quán)力有多大，我更希望看到的是團(tuán)隊(duì)品牌價(jià)值的體現(xiàn)。”張慶告訴記者。
作為北京關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO、首席顧問，員工一向把張慶當(dāng)做他們的精神領(lǐng)袖，而張慶卻更愿意把自己放在主教練的角色里。
公司創(chuàng)辦之初，只有13人，而張慶就是這13人中的精神領(lǐng)袖。“那段時(shí)間確實(shí)很辛苦。”張慶告訴記者，創(chuàng)業(yè)初期的辛勞，至今仍歷歷在目，“當(dāng)時(shí)在公司管理上我要花很多心思，在員工培訓(xùn)上要花一定時(shí)間，在公司的品牌拓展方面我也會花時(shí)間接受采訪，還要寫專欄文章，而且擔(dān)任公司的首席顧問，客戶希望我親自出席，所以還要談許多重要的案子，包括方案的創(chuàng)意、修改等一系列工作。”
如果按照創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展的常理推斷，接下來的景象應(yīng)該是這樣的：張慶開始越來越忙，變得越來越累，而隨著公司的不斷發(fā)展壯大，這個(gè)管理者會對親歷親為顯得力不從心。于是，他開始想到放權(quán)，但是又擔(dān)心放權(quán)后的不良后果。所以，困惑、掙扎……而后又在陣痛中不斷反復(fù)。
然而，張慶不是這樣的。
“現(xiàn)在想想，我也算是有先見的吧。”與傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)型管理者不同，張慶在公司成立之初，就在有意識地放權(quán)了。
“我很清楚自己的長、短處是什么，我不能什么都自己做。如果我不放權(quán)，那么我的短處就會暴露，而我的精力也會更多地被消耗在大量的日常事務(wù)管理中，牽制我長處的充分發(fā)揮。對公司整體來講，這是致命的。”張慶表示，對于一個(gè)咨詢公司而言，首席顧問的價(jià)值，應(yīng)該更多體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，這才是公司的立身之本。
雖然張慶自己的公司才成立了2年，但張慶卻早在多年前就已揚(yáng)名體育市場營銷領(lǐng)域，他1996年加盟李寧[24.15 1.26%]，一干就是7年;2003年加盟實(shí)力傳播;兩年后，張慶應(yīng)邀出任李寧創(chuàng)辦的另外一家公司——一動體育發(fā)展公司總裁，服務(wù)客戶有聯(lián)想集團(tuán)[3.61 1.40%]、中國籃協(xié)、CBA聯(lián)賽等;一直到2007年，張慶才開始了自己的創(chuàng)業(yè)之旅。而如今的諸多管理理念，也是從那時(shí)候開始培養(yǎng)起來的。
正是在這種理念的指導(dǎo)下，公司在成立之初，就出現(xiàn)了COO。公司管理、公司運(yùn)營、員工工資表的制作、員工升值、加薪、業(yè)務(wù)會議、報(bào)銷等一系列擔(dān)子，全由COO挑了起來。
張慶表示，當(dāng)初決定這么做，主要是考慮兩點(diǎn)，一是公司發(fā)展需要這樣一個(gè)角色的出現(xiàn);二是他從來不希望把資源全“捂”在一個(gè)人手里，而是希望能把個(gè)人的品牌價(jià)值復(fù)制到公司和團(tuán)隊(duì)的品牌價(jià)值上。
而事實(shí)上，除了這兩點(diǎn)原因之外，讓張慶堅(jiān)定信念要做好放權(quán)的，還來自于兩年前的一段“彎路”。
在一動體育的時(shí)候，張慶也放權(quán)過，只不過現(xiàn)在回過頭來看，那似乎更像是“放任”。過于理想化的張慶，在兼容并蓄中甚至丟掉了一個(gè)管理者的立場與原則，直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)形不散而神散，無法形成核心價(jià)值觀與競爭力。
現(xiàn)在看來，或許那時(shí)候張慶根本還不懂得什么叫放權(quán)，又要怎樣放權(quán)。也正是因?yàn)椴幌朐僮哌^去的老路、彎路，張慶在公司成立之初，就開始走上了規(guī)范放權(quán)路。
然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，隨著員工與設(shè)備數(shù)量的增加，張慶發(fā)現(xiàn)，他領(lǐng)導(dǎo)COO，COO領(lǐng)導(dǎo)員工這種先前行之有效的一對一管理模式行不通了。
“那時(shí)候明顯感覺到COO的壓力過大了。”張慶坦言，隨著公司的發(fā)展，COO越來越像公司成立之初時(shí)他的狀態(tài)了，無法最大化自身價(jià)值。
這個(gè)時(shí)候，張慶開始了第二次放權(quán)。
張慶從年輕員工中任命了一位CMO，協(xié)助其在客戶拓展和公司業(yè)務(wù)規(guī)劃方面的工作;同時(shí)提升一位副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司HR和企業(yè)文化建設(shè)，形成了四人管理團(tuán)隊(duì)。加上三個(gè)部門總監(jiān)，公司已經(jīng)從一對一的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型成了7人領(lǐng)導(dǎo)20人的局面。
用張慶的話說，這次放權(quán)，他看到了好的跡象。
“首先充分發(fā)揮了個(gè)人的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值最大化。”張慶表示，此次調(diào)整不但減輕了COO肩上的擔(dān)子，令其集中精力在其優(yōu)勢項(xiàng)目，同時(shí)也充分調(diào)動了其他人的積極能動性。
“新提拔上來的副總，從大學(xué)畢業(yè)就跟著我干，5年了，我是看著他成長起來的，他的優(yōu)勢是什么，我很清楚。再說CMO，具備很強(qiáng)的策劃能力，視野廣闊，思維活躍，如果只是把他放在獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)里，他的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有充分發(fā)揮出來。而我現(xiàn)在的‘放’，就是他們的提升，可以使他們更超脫。”提起自己的愛將，張慶贊不絕口。
“員工的主動性也明顯增強(qiáng)了。”張慶告訴記者，過去他經(jīng)常聽到員工說差不多就可以了，因?yàn)楹筮呌小袄洗蟆痹冢安贿^，現(xiàn)在不一樣了，他們對我的依賴越來越少了，開始自己去規(guī)劃，自己去做事了，拼勁、狠勁全都出來了。”
和兩年前相比，團(tuán)隊(duì)飛速成長，在活動管理和實(shí)際執(zhí)行方面，也已經(jīng)形成一股非常強(qiáng)大的力量了。“現(xiàn)在我基本上只是在前期對客戶的分析、框架及核心創(chuàng)意上參與一下，有的方案會在最后時(shí)刻把把關(guān)，而有的時(shí)候，連方案都放心不看了。”張慶表示，現(xiàn)在已經(jīng)抽身出來，把更多的精力放在了公司整體方向上的把握，以及客戶的拓展上。然而，張慶卻并不滿足于此。
“這還不是我的理想狀態(tài)。”張慶表示，現(xiàn)在他還處在傳幫帶的過程中，仍然會去敦促員工的晨會，會去做各種指導(dǎo)，“我期望的是，在經(jīng)歷一段時(shí)間以后，可以達(dá)到成果自動生成的狀態(tài)。我也不再是一個(gè)教練兼球員的雙重角色，而把球場完完全全地交給我的員工。”
放權(quán)絕非放羊
回想剛創(chuàng)業(yè)的那段日子，陳濤很是感慨：“那時(shí)候真是忙啊!”在工作室中，無論是早上、下午、還是晚上，甚至是半夜，無論是工作日還是周末，都能看到陳濤的身影。“技術(shù)、管理、日常工作……什么都要操心;對產(chǎn)品、對員工、對客戶，什么都要負(fù)責(zé)。有的時(shí)候想想，真是有了事業(yè)，卻失了自由。”
“雖然累，可是卻很開心。畢竟那是在經(jīng)營著自己的理想。”陳濤表示，即使再苦再累，他都能挺過來，從來不會覺得會有什么能阻礙自己和公司前進(jìn)的腳步。而這份樂觀，在5個(gè)月后戛然而止。
“那是我第一次覺得困惑。”陳濤清楚地記得，去年10月，幾個(gè)創(chuàng)始人坐在一起就是否要放權(quán)進(jìn)行了一次嚴(yán)肅的探討。“那時(shí)候公司已經(jīng)發(fā)展很快了，業(yè)務(wù)量也明顯加大，管理的員工也多了。而對于親歷親為，卻覺得越來越力不從心了。那段時(shí)間，我覺得自己根本就不像是管理者，而是和普通編碼者沒什么區(qū)別。”陳濤堅(jiān)信，放權(quán)的時(shí)候到了。
“后來我們就放什么、放多少進(jìn)行了一輪討論，最后順利達(dá)成了一致，保留5個(gè)模塊的制作由我們自己完成，其余全部放手。”陳濤說，他們是魄力型的管理者。
陳濤的說法不無道理。放權(quán)之前，陳濤幾個(gè)人要自己完成20多個(gè)模塊的制作，而第一次放手只留下了1/4。然而，在陳濤看來，5塊足夠了：“我已經(jīng)把最核心的握在自己手里了。”
接下來的日子，陳濤稍稍松了一口氣：“工作量明顯減少了。之前經(jīng)常要工作到夜里一兩點(diǎn)，那段時(shí)間，差不多晚上十點(diǎn)多就可以收工回家。”
“不過，剛開始還是有些不適應(yīng)，還總是什么都想干干。”陳濤坦言，平日親歷親為慣了，乍一放權(quán)，多多少少還是有些“不自在”，“而且角色也變了。從某種程度上講，自己直接掌握的權(quán)利減少了，在某些場合自己從主角變成了配角，而主角卻是自己的部下，總是覺得怪怪的，一時(shí)還真調(diào)整不過來。”
后來，適應(yīng)了，習(xí)慣了。再后來，膽子更大了。
如今，陳濤和他的朋友手中握著的模塊數(shù)量僅剩3塊了。“我是技術(shù)出身，但我現(xiàn)在的角色是管理者，管理才是我的本質(zhì)工作。我應(yīng)該做的，是從沒完沒了的日常事務(wù)中抽身出來，從枯燥的技術(shù)研究中抽身出來，從純粹的模塊生產(chǎn)中抽身出來，專心去思考企業(yè)戰(zhàn)略性的事情，留出精力去處理一些突發(fā)的、非常規(guī)的事情。”
“也就是說以后要做一個(gè)‘捂著’3個(gè)模塊做管理的領(lǐng)導(dǎo)了?”面對記者的提問，陳濤不假思索地就給否定了：“不。目前還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最理想的狀態(tài)。”
“那你就不怕員工掌握了核心技術(shù)后也像你當(dāng)初一樣，出去另立門戶嗎?”對于記者的追問，陳濤似乎早有準(zhǔn)備：“說實(shí)話，我怕。但是我不會讓這種事情發(fā)生的，我不會毫無保留地全盤放手給員工，我有我的底線。”
陳濤告訴記者，為了不讓昔日自己老板的“悲劇”發(fā)生在自己身上，他會守住最后的“家底”。
陳濤的發(fā)跡，還要從一年前的“不仗義”開始說起。
2008年4月前，陳濤在外人眼里一直都是一個(gè)安分、踏實(shí)的小白領(lǐng)。在一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)目鐕荆兄芎玫陌l(fā)展平臺擔(dān)任技術(shù)工程師，一個(gè)令人艷羨的職業(yè)，拿著不菲的工資。開放的企業(yè)文化，讓身為一般工程師的陳濤，可以輕松接觸到手機(jī)軟件中各種頂尖的技術(shù)。用陳濤的話講，都不用挖空心思地琢磨“偷”，本事就都學(xué)到了。
慢慢地，陳濤發(fā)現(xiàn)自己也算是個(gè)“行家”了。在朋友的“慫恿”下，這一身好武藝也終于得到了施展。2008年4月，陳濤的朋友拿到一個(gè)手機(jī)項(xiàng)目，而陳濤則毫無疑義地成為了軟件制作的首要人選。抱著試試看的態(tài)度，陳濤以“兼職”的身份參與了這個(gè)項(xiàng)目。
一個(gè)月后，陳濤發(fā)現(xiàn)這樣的工作更有挑戰(zhàn)性，于是辭去了外企的工作，同朋友開起了公司，另立門戶，專做Windows平臺手機(jī)。那個(gè)時(shí)候，公司只有7個(gè)人，陳濤是軟件部總監(jiān)。
“許多朋友都說我放得太多了，勸我‘收斂’一下，但我告訴他們，只要我還想把企業(yè)做下去，還要把企業(yè)做大、做強(qiáng)，我就必須再放手。”陳濤表示，“下一次，或許是2塊，或許是1塊，再或者，1塊不剩。而是對模塊進(jìn)行再拆分、再剝離，剝離出重要部分，只把最最核心的技術(shù)握在手中，其他全部放手讓員工去做。”
“大家總是擔(dān)心公司會出現(xiàn)又一個(gè)當(dāng)初的我，說實(shí)話，我也擔(dān)心。”陳濤坦言，如果員工帶走核心技術(shù)、帶走客戶另立門戶，那么，對公司的生存將會是致命打擊，“其實(shí)也正是因?yàn)槿绱耍晕乙恢眻?jiān)持要把握核心技術(shù)不放手。”
“正所謂：有所為，有所不為。”陳濤堅(jiān)信，只有拿捏好放權(quán)的尺度和分寸，才能確保公司快速發(fā)展，管理者集中精力應(yīng)對公司發(fā)展中的各種問題，員工得到充分鍛煉并最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性的多贏局面才能早日出現(xiàn)。
專家點(diǎn)評
小公司不用放權(quán)，因?yàn)?5%的小公司會一直是小公司，而97%的小公司到死亡的時(shí)候還是小公司。放權(quán)的前提是，創(chuàng)業(yè)者有沒有想清楚要經(jīng)營一個(gè)怎樣的公司。領(lǐng)導(dǎo)人放權(quán)相當(dāng)于投資，一般大致的規(guī)律是每培養(yǎng)5個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，可能其中有一個(gè)會流失。當(dāng)然如果5個(gè)人中有三四個(gè)出走，那說明你公司本身的問題很嚴(yán)重。領(lǐng)導(dǎo)人在決定放權(quán)的時(shí)候應(yīng)該先計(jì)算一下投資收益，你所放權(quán)的這個(gè)人是否能夠創(chuàng)造新的資源，一旦他離開，會帶來多大的損失。然后，公司要有一個(gè)收益分享機(jī)制，這樣可以增強(qiáng)公司的凝聚力和吸引力。最后，應(yīng)該是在“籠子里”放權(quán)放資源，確定最低的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，培養(yǎng)有責(zé)任的合作伙伴。另外，不要把大公司的做派用到小公司，大公司總是容易禁錮員工的創(chuàng)新，而小公司是需要探求創(chuàng)新的。
來源：牛津管理評論 |
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